Kurumsal akademiler

Bir kurumsal akademi binası düşünün. Kapısında bronz harflerle şöyle yazsın: Gerekli olan her ne ise, onun eğitimi yapılabilir. İşte aşağıda bunu anlatacağım.

Bu yazıda sevgili İlknur ve Ümmühan’ın da (@ilkger, @uballi88) katkısı var.

Kurumsal akademiler üzerine birçok yazı okudum ama onlar bana uymuyor; ben başka telden çalıyorum.

Uygun adım başlıyoruz.

1- Süreç her şeydir. Süreç, işin kendisidir. Süreç, tasarlanır ve öğretilir. Demek ki, Akademinin ‘birinci vazifesi’ süreci öğretmektir (not: benim sevgili yârim Visio ile güzel yapılır).

2- Süreç, işin akışıdır. Akışı sayısallaştırırsanız, standartlar çıkar. Standartlar da öğretilebilir bir bilgidir.

3- İş analizi, sürecin insanîleştirilmesidir. Sürecin bir üst katmanı gibi düşünün. İşlerin yapılışında insanlardan beklenen davranışların, sürecin üzerine yerleştirilmesidir. Alın size Akademinin görevine giren bir alan daha.

4- Eğitim ihtiyaç analizi, iş analizinin üzerine yerleştirilen insanlara göre eğitimin kişiselleştirilmesidir. İş sonuçlarının, var olan kişilere indirgenmesidir. Nerede hata yapılıyor? Müşteri istek/itiraz/şikayetleri nerede yoğunlaşıyor? İç denetim kontrol listelerinin sonuçları ne? Performans sonuçları ne?

5- Kurumun ruhu, kültürüdür. Kültür dediğiniz, kolektif tutumlar. Olmasını istediğiniz (sizin için değerli olan, önem verdiğiniz, seçtiğiniz) tutumları biliyorsanız envanterlerle ölçersiniz. Her bir tutum bazında (kuş dilinde bunlara boyut denir) nerede olduğunuzu bilirseniz, bunu da değiştirmek için uğraşmak isteyebilirsiniz. Buna da kurum kültürü eğitimleri denir ve Akademinin ellerinden öper.

6- Belki son olarak Akademiyi ‘fidanlık’ olarak da kullanmak isteyebilirsiniz. Yoğunlaştırılmış programlarla size yönetici yetiştirmekle veya yeteneklere özel programlar yapmakla uğraşabilir.

Zaten kendiliğinden, bir eğitim bölümünün misyonunu aştığı anlaşılıyor değil mi?

Eğitim yöntemlerine, ölçme-değerlendirme işlevine, işleyişindeki farklılıklara hiç girmiyorum.

Net oldu mu?

İşe almada yaratıcılık

Gene füzyon.. bu defa @SalihTurhanlar ile. Çünkü yaratıcılık deyince, bugün konuya en yakın olan O.

Şu füzyonun ne olduğunu bir daha hatırlatayım. İki yazarın cümlelerinin birleştirilmesinden çok daha ötede bir şey; fikirlerinin kaynaşması demek.

Salih bana kilit cümleler şeklinde şunları verdi.

• Görüşme dediğiniz, sezgiyle harmanlanmış bir erken uyarı sistemi olmalı

• Adayın beyanı yeterli değil

• Standart bir akışa her iki taraf da hazırlanabilir, onun için aynı oyunu tekrar tekrar sahnelemekten sonuç çıkmaz

• Çözümü imkansız gibi görünen sorular, adayın varsayımlarını ve farklı bakış açılarını sorgulamaya yarar

Bu malzemeyi kendiminkiyle kotarınca bakın ne çıktı?

Bir mantık silsilesi içinde düşünürsek..

➡️ Mülakatlardan bir şekilde etkili sonuç almaya mecburuz ➡️ Şablon soru-cevaplar zaman kaybından başka bir şey değil ➡️ Ölçme araçları (envanterler, testler..) tek başına yetmez; sadece görüşmeyi yönlendirici ya da bulguları teyit edici olabilir ➡️ Bütün amaç şu 3 şeyi anlamak: Bilgi/becerisi o işe yeter mi? İşin gerektirdiği davranışları geçmişte göstermiş mi? Hayata ve işe bakışı ne? (teknik söyleyişle: Aradığımız boyutlardaki tutumları ve hayata karşı güdüleri ne?) ➡️ Eksantrik sorulara verilen cevaplardaki düşünme şekli yaratıcı düşüncenin ipucudur, ki bu beceri/yetenek/kişilik özelliği bizim 3 amaca da hizmet edebilir ➡️ Ve..

En önemli yere geldik: Ne yaparsak yapalım, sonunda,  aday hakkında elimizdeki bir sürü karışık veriyle kalakalırız.

O insanın -daha önce hiç yapmamış olsa da- neler yapabileceğini hayal etmek ya da o albenili niteliklerine rağmen neden o işi yapamıyacağını görmek, sezgiyle karışık bir işe alma yaratıcılığıdır. 

Çok değerli bir yaratıcılık türüdür. 

İş analizi 101

Bu bir füzyon yazıdır (@_Asfaltina_ yazının akışını belirledi, kalanını bana bıraktı).

Yazıyı, ‘nasıl yapılır’dan çok, iş analizi stratejileri diye okuyun olur mu?

Röp gibi gidelim.

İş analizine ihtiyaç duyduğumuzu nasıl anlarız?

• Değişimin arifesinde isek.. Organizasyon değişikliği, küçülme, departman birleştirme/tek yöneticiye bağlama, verimlilik, ücret tartışmaları gündemdeyse. Ya da bir mehdi İK’cı geldiyse. Ve en sık rastladığım: üst yöneticiler daha yukarıda birilerine şekil yapmak istiyorsa.

Bir firmada iş analizi ve görev tanımları yoksa ne olur?

• İş profili çıkarmanın (ki işe alma öncesi çok lazımdır), eğitim ihtiyaç analizi ve ücret skalası yapmanın her birinin kendine ait ayrı yöntemi var. Kimse duymasın ama ben bu görev tanımlarının babasını da sevmezdim. İK’nın onuru için varlar genellikle. Durumsal düşünmek kaydıyla, olmasa da olur bence.

Diyelim ki görev tanımları çıkarıldı. Bunun duyurusu (lansmanı) nasıl yapılmalı?

• Duyuruya gerek yok. Sessizce kullanıma girer, olur biter. Zaten sürekli iyileştirme/güncelleme gerektiren bir şeydir. Farzedin yeni bir İK yazılımı aldınız; bu sadece departmanın iç işleyiş kalitesini ilgilendirir.

Genel müdürün iş analizine eli ne kadar uzanmalı ve desteği ne olmalı?

• Cevap, o genel müdürün ne kadar ‘techguy’ olduğuna bağlı. Alttan gelme birisiyse: welcome. Yaptığı bir tür süpervizörlükse, erken müdahaleye girebilir. Zaman zaman bilgilendirme ve durum değerlendirme brifingleri sakinleştirebilir.

İş analizini yapmak için en etkili yöntem diye bir şey var mı? Nasıl bir yol izlenmeli?

• Kuruma özel performans potpurisi gibi, analizde de yöntem yaratmaktan yanayım. Bir defa mülakat-gözlem-anket, üçü de olmalı. İş envanterleri, ‘hard’ üretim işlerinde kullanılabilir. Zaman/hareket etüdü falan gerektirir.

Ben durum analizini daha çok kullanırım. Küçük bir ekip kurarım, içlerinde mutlaka iyi bir ‘Visio’cu olur (malum, iş akış şemaları uygulaması). 6 parametreyle süreç görselleşir. Onunla, iş analizinin amaçladığı bütün sonuçlar gerçekleştirilir.

Yöntemle ilgili sonsöz: Bilişsel faaliyetin, inisiyatif kullanmanın ve yoğun müşteri ilişkilerinin olduğu işlerde beklenen davranışların da çıkarılması çok yararlı olabilir.

Görev tanımlarında, sorumluluk dahilinde olmayan işler de belirtilmeli mi?

• Hâşâ. Görev tanımının gücü ona yetmez. Doğaçlama görevler yetkinliklere girer.

Süreç iyileştirme ve geliştirmenin bilinçlendirmesi (iç iletişimi) nasıl yapılmalı?

• Bu çok önemli. Derece derece uygulamaya sokulan (gerektikçe bir sonrakine geçmek üzere) yöntemler var: 1) Anlatma kampanyası (kısa eğitimler, herkese gönderilen video linkleri falan), 2) Bir geçiş süresi tanıyıp geri bildirim istemek, 3) Pekiştirme (umulmadık zamanlarda ve yeterli tekrarla öneride bulunanları kişiye özel ödüllendirmek).

İş analizi, SGK’nın istemediği pahalı tetkikler gibi bir şey. Steteskopla da teşhis konur ama MR diye bir şey varken bir sürü şey gözden kaçar.