Çalışan bağlılığı

Commitment.. ne diyeyim tam karşılık olarak? Çalışan bağlılığı epeyi yaygın. Ben hep adanmışlığı sevdim. Kurumsal vatandaşlıkla eşanlamlı görenler var. Bilemedim, ne isterseniz deyin. Şimdi onun derinlerine dalacağız işte.

Çatlarım kelimenin kökeninden bahsetmezsem.

Eskiden ‘hata yapmak, suç işlemek’ anlamına gelirmiş (perpetrating). Sonra büyük bir sapma olmuş ve ‘ahlaki yükümlülük’ anlamına gelmeye başlamış (emotional, moral engagement). Bugün tam karşılığı ‘taahhüt, vaat‘ (pledge, promise).

Commitment, aynı zamanda tüm hukuk sistemlerinin üzerinde bir ilkedir: Pacta Sunt Servanda (sözleşme, tarafları bağlar).

Organizasyonel bağlılık üzerine geniş bir literatür var. Biraz didaktik olacak ama onları tanıtayım size.

Şu 4 faktörün, bağlılığın sağlanmasında etkili olduğu genellikle kabul edilir.

  1. Rollerin netleştirilmesi (belirsizliklerin, başka görevlerle çakışmaların, görev tekrarlarının giderilmesi)
  2. Yetkelendirme (bu acayip sözcük ’empowerment’ın karşılığıdır, yani yetki/sorumlulukların ufalanması ve kalıcı olarak her pozisyona dağıtılması)
  3. İşsiz kalınmayacağına dair duyulan güven
  4. Liderin, çalışanların gözündeki algısı ve ilişkileri (yakın ilgisi, uygulamaları, onlardan istediği destek)

Organizasyonel bağlılığın meşhur ‘Meyer&Allen modeli‘ne gelelim (1991). Buna ‘3 zihniyet modeli’ de diyorlar (tekerleme gibi şöyle anılır: want to, need to, ought to).

Bileşenlerden bir tanesi, o kurumda çalışmaya duyulan arzudur (desire yani kuvvetli istek). Kolektif bir tutumu ya ölçerek, ya da davranışları gözlemleyerek anlayabiliriz. Yukarıdaki 4 faktörü iyi uygulamakla yaratılabilir.

Öteki bileşen, o kurumda çalışmak için duyulan ihtiyaçtır. İhtiyacı, kişisel bir kazanç-kayıp muhasebesi olarak açıklayabiliriz. Şirket politikalarıyla bilinçli olarak yönlendirilebilir.

Bağlılığın son bileşeni de zorunluluk duygusudur. İsterseniz buna içselleştirilmiş norm deyin. Aile bireylerinin, kendi şirketlerinde çalışmalarının seçeneksizliği gibi. Ödüllendirme kültürünün yarattığı minnet duygusunun da insanları bağlılığa zorladığı kabul edilir.

Şunu da eklemem lazım: Meyer&Allen kuramı, en çok, gerçek verilerle ilişkilendirilemediği için eleştirilmiş. Mesela kuramın bileşenlerinin uygulanmasıyla, personel dönüşüm oranlarının arasında lineer bir bağlantı bulamamışlar.

Benim de bir kuramım var!

Bence, çalışan bağlılığı, bir kurum kültürü yönetimi ve sürekli ölçme-değerlendirme meselesidir. Bu konuyla ilgili bkz. ‘Kurum Kültürlerinin Sürekli Ölçerek Yönetimi‘ adlı ortak e-kitabımız:

http://www.kariyer.net/ik-blog/wp-content/uploads/2016/01/dijitalik-e-book.pdf

Bir şey daha. Her zaman çalışan bağlılığının mutlaka gerekli olduğunu düşünmüyorum.

Döner kapı politikası diye bir şey var. Koyarsınız mükemmel bir süreç, gelen aynen uygular, canı istediği zaman da gider.

Zaten yeni neslin (Y falan diye isimler takarak kategorize etmem) değerlerinden birisi ‘yanlış işse çekme, ilk fırsat bulduğunda değiştir‘.

Sonsöz: Çalışan bağlılığı; o kadar iyi planlanmış, çok sebepli, uzun vadeli ve bulanık mantıkla işleyen politikaların sonucudur ki, yönetimleri bezdirir.

Ya baş konur, ya da ucu bırakılır; teknikler denemekle olmaz.

 

 

Yönetim ilişkilerinde zeka

Tercih ettiğim terim aslında yönetimde diplomasi. Zaten diplomasinin anlamını zorladım, hadi başlığa da taşımayalım.

Bu başlıkla ilgili bilimsel kaynak bulamadım. Sanki herkes biliyor ama kişisel öykülere terk edilmiş.

Diplomasinin kökeni, diploma.. bir ayrıcalık, özel hak veren belge. O ayrıcalığın anlamını genişletirseniz, önce o işin zanaatkârına, sonra sanatkârına (ustasına) ulaşırsınız. Etimoloji sözlüğüm, diplomasi işinin niteliği için “tactful, adroit” diyor (nasıl davranacağını bilen, becerikli).

Oldu mu? Biz de bu becerinin nasıl geliştirileceğini konuşuyoruz işte.

Bana, artık Trump trendi geçerli demeyin. Biz burada mikro konuşuyoruz; herkes kendi bedelini öder. Gücünüz, o kadar açık patavatsızlığa yetiyorsa hayat size güzel. Biz gene koyunlarımıza dönelim.

Erişkin bir İK’cı gözüyle, iş ortamında zekice davranışlar, geliştirilebilirliğe karşılık gelir. Bu da; önce yetkinlik olarak adını koymak, sonra bileşenlerine ayırmak, sonra da her birini tek tek geliştirmek demektir.

Yapalım.

Bir defa diplomasi yetkinliğinin içinde önemli miktarda istihbarat niteliğinde bilgi olması lazım. Mesela kimin ne gücü var? Sanal (resmi olmayan) organizasyon şeması nasıl? Kurumsal tabular ne? Araştırılıp öğrenilebilir.

Diplomasi için gerekli beceriler var. Analitik düşünmekten, zihinsel simülasyonlar geliştirmeye kadar (olabilecekleri göz önünde canlandırma). Yapa yapa ustalaşılır.

Diplomasiyi destekleyen tutumların adını koyalım: Duygu kontrolu, belki soğukkanlılık, bazen karşı koyuş, cesaret hatta riski göze alma. Tutumlar, isteyince geliştirilebilir ve değiştirilebilir.

En önemlisi diplomaside beklenen davranışlar: Ketumluk (ağzı sıkılık), duruma göre tarz esnekliği, manevralar (hızlı taktik değiştirme), bazen susmayı bilme, bazen çatır çatır söyleme. Davranışlar, planlanabilir ve yönlendirilebilir. 

Bütün bunlar birleşince, ortaya ‘survivor modu’ gibi bir şey çıkar. Kendiniz için uğraşıyor gibi görünürsünüz ama yaptıklarınız esas kuruma faydalıdır.

Size içeriden bilgi sızdırayım mı? Genellikle direktör ve genel müdür düzeyinde ekmek böyle kazanılır. Bu kadar kıytırık görünen şeyler neredeyse tüm zamanlarını yer.

Üstelik usta olanlar hak ettiğinden fazla paye kazanır; şu basit oyunu anlayamayanları da katran-tüye bularlar.

Yani imaj hiçbir şeydir, diplomasi her şey:)