Kuruma göre İK

Konumuz İK’nın konumlandırması.. ‘positioning’ yani. Tam olarak etki noktasının belirlenmesi.

Bir defa İK’nın kucağında 15 dolayında alt alan var. Yetişkin bir İK’cının büyük çıkmazıdır bunları önceliklendirmek.

Büyük yerlerde kıyamet gibi insan çalışır ve birbirleriyle alakaları yoktur. Bir bordrocu, bir eğitim bölümü çalışanını tanımayabilir bile.

Soru şu: Az çalışanlı bir İK’da görev önceliklendirmesi nasıl yapılacak?

A- Onlardan özlük gibi belli işler bekleniyor olabilir. Departmanın adı İK olmuş olmamış önemli değil.

B- Her şeyden az az istenebilir. ‘Generalist’ lafı boşuna çıkmamış, ki şahane bir çözüm sayılmaz.

C- Ya da en zoru, birçok şey doğru dürüst istenebilir.

O zaman tek yol kalıyor: Kanunen elzem olanları yapıp üzerine ekstra ne yapılacağını seçmek. Asgari zorunlular malum: Bordro, İSG, işe alma-çıkarma vs. Öncelik, onları garantiye almak.

Devamında sofistike İK’yı ancak bir kurmay yapabilir.

O kişiler devşirme de olabilir. Sahadan, üretimden, iş geliştirmeden.. Kendine özgü profiller.

Yıllardır büyük bankalarda, holdinglerde bu yapılır. İK’nın tepesine, İK kökenli olmayan insanlar getirilir. Bunun tercümesi bence şudur: Biz İK değil, iş yapıyoruz; gerektiği kadar İK bize yeter.

Yani dedim ki..

Kuruma göre İK; ya tam takım amiral gemisi, ya da aradaki komutanlar olmadan düzgün işleyen bir makine dairesi ve bir stratejist demek.

İK onun yalnız başına savaşıdır.

Tuhaf ama böyle.

Zorla kişisel imaj

Bir zamanlar meşhur MT’lerimiz vardı.

Hani bankaların aldığı ‘management trainee’ler. Bir tür Hollywood rüyası gibiydi. Çok sıkı elemelerle seçileceksiniz, sonra müthiş bir 6 aylık eğitim, sonra yürü ya kulum.

Onlar bizim kıymetlimisss.

90’ların ikinci yarısı falan.

Geçmişte yaptığım, bildiğim bir konu olduğu için o günlerde odağım MT ve genel oryantasyon eğitimleriydi. Hem genel içeriğini tasarlıyordum, hem bazı konuları kendim veriyordum.

Birgün tanıdık eğitim müdürleri camiasından birisi çağırdı (rahmetli oldu şimdi). Dedi ki: “Bu genç çocukları müşteri temsilcisi olarak kurt müşterilerin önüne atıyoruz. Tamam, zekaları, bilgileri parlak ama hayat bilgileri eksik. Mesela havalı bir iş yemeğinde giyimde ya da siparişte faul yapıyorlar. Bunu onlara nasıl anlatırız? Nasıl hazırlarız o ortama?

Açıkçası bunu beklemiyordum.

Beklenen davranışlar deyince benim aklıma dinleme gelir. Takip gelir. Önceliklendirme gelir. Esneklik gelir. Ama yemekte doğru şarap seçimi gelmez.

Demedim ben anlarım bu işlerden ama kendim için diye. Peki, eğitimin içine sohbet gibi serpiştiririm dedim.

Çocukların ilgisini çekmesin mi? Derslerde ben hadi tamam bu kadar diyorum, hâlâ o öyle mi, bu böyle mi soruyorlar.

Duyuldu tabii, derste viski, brendi, şarap, yemek, giyim kültürü anlatıyormuş diye.

Sıkı durun.. şöyle istekler gelmeye başladı: Gel bizim müdürlere de anlat!

Hatta bir eğitim müdürü ‘ben bu eğitimin iç duyurusunu kişisel imaj olarak yapacağım, herhalde itiraz etmezsiniz’ dedi.

Birkaç yıl sürdürdüm. Baktım üzerime yapıştı, rahatsız olmaya başladım. Ben kim, kişisel imaj uzmanı olmak kim? Böyle piyasa işi şeyler beni bozar. Kestim. Vermiyorum artık dedim.

Neydi o film, zoraki turist miydi? 80’lerdeki meşhur film.. The Accidental Tourist.

Benimki de zoraki kişisel imajcı.

Demo eğitim

Yıl 2004.

Meşhur holdinglerimizden birinin eğitim bölümünden bir demo yapmam istendi. Eğitim firmasını değil, istedikleri eğitmenleri seçeceklermiş. Mantıklı.

O gün bir gittim, karşımda üç kişi. Sanırım departmanın en gençleriydiler. Eğitimi tam gün yapacakmışız. Birkaç saat yeterli olmayabilirmiş. Hatta yanlış hatırlamıyorsam bir ara birisi çıkmıştı; kaldılar iki kişi. Pek hoş değildi, sıfır etkileşimli iki kişiye, mış gibi 5-6 saat bir şey anlatmak. Politbüro üyesi gibi dinliyorlardı. Herhalde onlara, bir şey söylemeyin, dinleyin gelin dendi. Sonra günlerce ses çıkmadı. Ben de sormadım. Varsaydım ki, bilmediğim kriterlerle seçimlerini başka yönde kullandılar.

Üstünden bir yıl geçti. Bu defa başka bir yere demo eğitim yapmayı ben önerdim. O günlerde tüm eğitim firmalarının gözünün üstünde olduğu popüler bir kurumdu. Akademi direktörlerine dedim ki, tüm grubunuzu toplayın. Daha önce yaşadığım o baş başa kalma sahnesini bir daha yaşamak istemiyorum. Birkaç kişinin meçhul algısına kurban gitmeyelim. Ne kadar çok katılımcı olursa, değerlendirmede sapma oranı o kadar zararsız olur.

Bir sınıf dolusu insan gelmişti. Sadece kendi Akademi’lerinin çalışanları.

Herhalde onlara denmiş ki demo bir eğitime gidiyorsunuz ama günlük işlerinizi de aksatmayın diye.

Başladık.

Halleri nasıl biliyor musunuz? Tam bir Dingo’nun ahırı. Kendi aralarında konuşanlar, girip çıkanlar, kapıdan içerideki birisini dışarı çağıranlar. Direktörleri de gelmişti, en önde oturuyor. Hiç ilgilenmiyor onlarla. Arkası, sanki teneffüsteyiz de sınıfın bir kısmı çıkmamış içeride oturuyor gibi.

Kısa kestim, bitirdim.

Şimdiki kafam olsa, ne güzel sessizce çıkıp gidilirdi oradan. Fark etmeyecekler ama. Otururken birbirlerine soracaklar, yahu eğitmen ne oldu diye.

Hâlâ o iki ortam aklıma geldikçe nefesimi tutarım.

Bir daha da böyle bir şey yapmadım.

Kriterleri, ölçenleri ve skalası çok iyi yapılandırılmadıkça, demo eğitimin etkisiz bir ölçme yöntemi olduğunu düşünüyorum.

Üstelik onur kırıcı.

Zor zamanlarda liderlik

Bob Morton, Peryön’ün bu yıl İnsan Yönetimi Kongre’sindeki konuşmacılardan biriydi. Öğle yemeğine doğru, fırtına oturumlardan birinde 16 dakikacık konuştu. Bence söyledikleri anlaşılmadı ama önemliydi.

Size, onun sunumunun mealini yapacağım; biraz ondan, biraz benden. Hatta abartıp, onun bazı dediklerini -orijinali gibi- İngilizce yazacağım; hemen altında kendi istediğim gibi Türkçeleştireceğim.

Biraz tanıtayım önce. Peryön’ün çatı derneği olan Avrupa İnsan Yönetimi Derneği’nin başkanı. 40 yıllık İK’cı dediklerinden. Önemli şirketlere danışmanlıkları ve ortak yazarı olduğu “The Global HR Manager” adlı bir kitabı var.

Zor zamanların dayanıklı liderlerinin özelliklerinin başında şunlar gelir dedi: “Emotional competence, cognitive discipline, realistic optimism”.

Bana göre karşılığı şu: Ruhsal sağlamlık, bilişsel (zihinsel) disiplin, gerçekçi iyimserlik. Yani önce kendini ayakta tutmak, sonra sıkı muhakeme ve vazgeçmemek.

Dönemsel zorluklara dayanmak şunları gerektirir: “Mindfulness, hope, compassion”.

Uyanık bir dikkat, umut, şefkat. Yani her zamankinden daha fazla insanların duygularını önemseme. Daha yumuşak olma. Onlardan yakın ilgisini esirgememe. Hep ulaşılabilir olma.

“Secure base”.

Türbülans geçişlerinde, stres, insanların aklını darmadığın eder. Odaklanamazlar, hatta doğru dürüst çalışamazlar. Lider, sığınılacak birisi olur. İnsanların güven ihtiyacının karşılığı olur.

“Zor zamanların liderlerinin ayırt edilen davranışları vardır: Hızlı hareket ederler, hoşa gitmek/sevilmek için uğraşmazlar, ne zaman yetki verip vermeyeceklerini bilirler, kararları nettir”.

Düpedüz kriz yönetimi işte.. Hollywood felaket filmlerinde kahramanların yaptıkları. Duruma el koy, hızlı karar ver, tereddüt etme, bazı işlerin başına geç, ne yapacaklarını söyle hatta göster.

“Geçmiş performansı değerlendirmeyi bırakın, performans kavramını bir kültüre dönüştürün. Yeni liderler keşfetmek için ölçme-değerlendirmeyi (assessment) daha çok kullanın”.

İnsanlar, duygularıyla yönlendirilir. Kültürlerle yönetim, onların davranışlarını değil, tutumlarını yönetmek demektir. Yani daha derin, daha etkili, daha kalıcıdır.

 

16 dakikada söylenenler uçup gitmesin istedim.