İşe alma süreci 101

101 serisine devam. Bu konu Twitter anketimin kazananıydı, onun için onunla başlıyoruz.

1’inci adım: Süreçlendirme.

Bir sürü küçük küçük karar verilmesi gereken ‘standart’ var. Kervan yola çıktıktan sonra olmaz. Bunları duruma ve akışa bırakmak doğru değil.

Ucu, ‘İşveren Markası’na kadar gider.

Nasıl bir ilan tasarımı? Ön eleme filtrelemesi politikaları. İşe almaya yönelik İK politikaları (örnek: çalışan eş ve akrabalarının alınıp alınmayacağı, içeriden öneriye açık olup olmama). Veritabanı kontrolu (eski başvuruların sonuçları). Davet yöntemi. Hatta fiziksel ortam (nerede bekletileceği, görüşüleceği).

Süreçlendirme, karar/onay mekanizmasını da kapsar: Kimler, neye, nasıl?

2’inci adım: Profil belirleme.

İsterseniz buna işe alma ihtiyacının tanısı deyin. Gerçek olmak kaydıyla (yanar döner olmayan) o iş için aranan yetkinlikler de burada gerekli.

Her defasında üzerinde tartışılmalı. Hatta belki birkaç göz görmeli. Aynı işi yapan eşitleri dahil. İK en son isterse baksın çünkü ben o demode görev tanımlarına güvenmiyorum. Onlar klasörlerde yatsın, dışarıda hayat devam ediyor. Görev tanımlarının yerini iş analizleri ve akış şemaları aldı.

Profil belirleme cesaret ve yaratıcılık ister: Ne gerekiyorsa o.. gerekmiyorsa olmasa da olur. Yaş, deneyim, İngilizce bilgisi.. her şey yeniden düşünülmeli.

3’üncü adım: Seçme.

Buradaki standartlar, ‘nasıl bir ölçme-değerlendirme’nin cevabını verdiği için en zor aşama.

Kişilik özelliklerini ölçmek hassas konu. No name anketlerle asla olmaz. Sadece buna dayanarak ön eleme de olmaz.

Geçerlik-güvenilirliği olan envanterlerle olması lazım. O da yetmez, sonuçlarını yorumlayarak mülakat yapan kişi, bu envanterin kullanımının eğitimini almış olmalı.

Bence kişiliklere hiç girilmese daha iyi.

Kişilik yerine pekâlâ tutum envanterleri olur. Ya da duygu analizleri. Hangi tutumları ölçeceğini önceden seçerek tabii.

Tabii ki bu saatten sonra web tabanlı ve sonuçlarını online hemen almak üzere. Olmuyorsa aynı koşullarda outsource.

Mülakatlar bir sorun. Mutlak kuralları yok tamam.. ancak mülakatı yapandan ‘beklenen davranışlar’ ve ‘yöntem bilgisi’ var. Bu da, tüm mülakat yapanlar için kurum içi bir teknik eğitim demektir.

4’üncü adım: Mülakat sonrası.

Gene süreçler.. gene standartlar.. gene yetkiler, sorumluluklar. Referans araştırması, iç onay, ücret ve pozisyon belirleme, olumsuzların bildirimi, teklif e-postası, arşivleme, işe başlama öncesi yapılacaklar listesi (kartvizit, e-posta hesabı, varsa notebook/telefon, yer, iç duyuru).

Bu arada belirtmeden geçemeyeceğim, bu adımın kralı referans araştırması. Orada bir sürü incelik var, o konuda bir 201 yazmaya değer.

 

Yani işe alma öyle bir süreç ki, hem kurumun dış yüzü, hem hatanın bedeli çok pahalı.

Onun için sadece bir bölümün değil, herkesin derdi olmalı. 

Son söz: Süreçler değişir. Yetmedikçe geliştirilir. İşe alma da hep geliştirilmeli. 

Bir yetkinlik sistemi kurmak 101

Yetkinlik modellerinde karmaşa var. Herkes kendine göre bir şeyler tasarlıyor.

Onun için bir model daha dayatmayacağım. Yetkinliğin anatomisini anlatacağım. Dil-düşünce birliği sağlarsak kendi modelinizi yaratırsınız.

Sırasıyla ele alalım. Sakin.

1’inci adım: Tanım.

• Yetkinlik, bir işin yapılabilmesi için yapandaki asgari gerekliliklerdir.

• Yetkinlik; bilgi, beceri ve tutumları kapsayan davranışlardır.

• Yetkinlik; her iş için kişilerde bulunması gereken niteliklerdir.

Yani tüm tanımlar diyor ki; yetkinlik, işle insanın kesişme alanıdır.

2’inci adım: Her yetkinliğin bileşenleri.

Her yetkinliğin unsurları olur. İngilizce’sinden esinlenerek, buna, ‘bileşen, içerik’ de diyebiliriz. Genellikle üzerinde durulmaz ama çok önemlidir.

Ben Boyatzis’çiyim, O’na göre bir yetkinlik şablonu şunlardan oluşur:

• O iş için gerekli bilgi/spesifik bilgi

• O iş için gerekli beceriler (yaparak kazanılan ustalık)

• Tutumlar

• Beklenen davranışlar

• Yetenek veya kişilik özellikleri

• O işi yapmaya duyulan istek

Her iş için bu şablonlardan ne kadar gerekiyorsa o kadar olması lazımdır. Yani her işin yetkinlik sayısı farklıdır. İş karmaşıklaştıkça hem nitelik, hem nicelik olarak daha çok yetkinlik gerekir.

3’üncü adım: Yetkinlikleri belirleme.

Burada önünüze farklı yollar çıkar.

Bir yerlerden kopyala-yapıştır yapabilirsiniz. İnternet’te jenerik listeler var. Danışmanlık firmaları anahtar teslimi satıyor.

Hepsi çok genel. Yüzeysel. Muğlak. Sıkıcı.

İdeali, kendi yetkinliklerinizi kendiniz bulmanız. Ve bulduklarınıza isim uydurmanız.

Kategorilere ayırın (herkes için olanlar, teknik, yönetsel.. canınız nasıl istiyorsa), içeriğini belirleyin ve en son isimlerini bulun.

Nokta atışlarla. Dolgu sözcükleri ayıklayarak. Hangi bilgi, beceri, tutum (ve istisnaen yetenek veya kişilik özelliği) gerekiyorsa o!

4’üncü adım: O yetkinliklerin insanlarda olup olmadığını belirleme, ya da o yetkinliklere uygun davranışlar bekleme.

İşte zurnanın zırt dediği yer.

Her bir yetkinlik şablonunun içindeki beklenen davranışlar unsurunu (bileşenini) hatırlayın.

İşte anahtar o. Bütün yollar ona çıkıyor.

O davranışlarla yetkinleri birbirlerinden ayırt ediyoruz. O davranışlarla, yetkinliğin bir kişide ne kadar var olduğunu ölçüyoruz. O davranışları performans hedefi haline getiriyoruz. O davranışlara yakın olanları geçmişte gösterip göstermediğine bakarak mülakatlarda insan seçiyoruz.

O kadar önemli ki, onlara, yetkinliğin olmazsa olmazı olan ‘davranış göstergeleri’ demişler.

5’inci adım: Bir yetkinlik sistemi kurmak.

İlk 4 adım nispeten kolay. İşleri bilenler, ya da iyi bir iş analizcisi yetkinlikleri isimleriyle bulur çıkarır. Biraz tüm zaman ve yerlerde geçerli olanlardan da yararlanır.

Ama sorun davranış göstergelerinde.

Onlar aceleye gelmemeli. İşi bilmeyenler tarafından belirlenmemeli. Onlar canlı olmalı. Durmadan gelişmeli, hatta zaman içinde sürekli değişmeli.

Yetkinlikleri bir sistem yapan tam budur işte. 

Bu da benim Ölü Ozanlar Derneğim

Bir zamanlar meşhur MT’ler (management trainee) vardı (ukalalık etmiyorum böyle denirdi). Özellikle bankalara alınan sıfır km yetenekler. Yıldız havuzu.. fidanlık.. ne derseniz.

İşin bütün esprisi seçilmelerindeki titizlik ve ondan sonraki ağır eğitimdeydi. Nefes alamazlardı aylarca. Normal hayatta bunun dengi bir eğitim bilmiyorum. Abartmayayım ama komando eğitimi gibi bir şeydi: 6 ay.

Bu işin en iyisi kabul edilen bir bankanın eğitim programında sonlara doğru benim de 2 günüm vardı.

İlk gün ders öncesi eğitim bölümünden beni ikaz ettiler, “bu dönem grup biraz sorunlu haberiniz olsun” diye. Bir eğitmeni ağlatmışlar. Bir başka eğitmen yönetime şikayet mektubu yazmış.

Belli ki feci sıkılmış çocuklar. Bir tür başkaldırma.

Açıkça bir saygısızlıkları yoktu ama hiçbir şey ilgilerini çekmiyordu. Dinlemiyorlardı. Umursamadan kendi aralarında konuşuyorlardı. Bazıları da bunalım takılıyordu, kafası sürekli öne eğik karalama falan yapıyorlardı.

Öğleden sonra anlatırken âniden kestim. Cümlemi yarım bıraktım. Çıktım sınıftan.

Holün öteki ucunda yalnız kalacağım bir yer buldum. Çektim bir sandalye. Ayaklarımı pervaza uzattım, ne yapacağımı bilmiyorum. Bir karar vermem lazım.

En fazla yapmam eğitimi. Fatura da göndermem, kimse bir şey diyemez. Zaten sabıkalılar.

Sanırım yarım saat kadar oturdum öyle.

Sonra bir baktım uzağımda bir kız bir oğlan. Hocam gelebilir miyiz dediler. Tabii dedim. “Biz aramızda konuştuk, özür dileriz, devam ederseniz dinleyeceğiz” dediler.

Döndüm sınıfa. Dedim ki, gitmek isteyen çıksın, yoklamaya yazmayacağım, tek isteğim yarın sabah sağlam gelin.

Sessizlik.

O zaman ben de baştan alıyorum dedim.

İkinci gün hiç sorun çıkmadı.

İçlerinden bir tanesini 16 yıl sonra gördüm. Önemli bir şubenin müdürüydü. O söyledi, hatırladınız mı, ben o sınıftaydım diye. Sınıftan 5-6 kişi daha Genel Müdürlükte departman müdürüymüş. Bir tanesi bankanın iştiraki bir finans şirketinde genel müdürmüş.

Biz o gün yerli Ölü Ozanlar Derneği olmuştuk.