Kurum kültürleri 101

Lavoisier’yi anıyoruz, kalkın..

”Hiçbir şey yoktan var olamaz, varken de yok olamaz”.  Kültürler, kurumun ayna nöronlarıdır (var olanı yansıtır). Tüm önceden yapılanların sonucudur. İnkâr edilemez, engellenemez, zihinlerden çıkartılamaz.

Bilimsel tanımları genellikle anlaşılmaz ve sıkıcı. En makul birkaçı:

• Kurumca benimsenen, yazılı olan veya olmayan ‘ideal’ kural ve davranışlar

• Çalışanların davranışlarını yönlendiren normlar, inançlar ve kalıplaşmış tutumlar

• Yaşanmışlıklardan gelen ortak tutumlar, değerler, yargılar ve alışkanlıklar

Minik bir kavram sözlüğü de verelim, dil-düşünce birliği önemli, yazının kalanını daha iyi anlarsınız:

• Kurumsal etikler: Davranış ilkeleri

• Politikalar: Tarzlar (etimoloji sözlüğü ways of management diyor)

• Değerler: Seçilmiş, hedeflenen ortak tutumlar

Tamam mı? Bunların hepsi, kurum kültürlerinin bir bileşeni. Bazen sebebi, bazen sonucu. Bazen de hiçbir etkisi olmayan resmi yalanlar.

Şu gerçeklerde de anlaşalım:

• Kurum kültürlerinin iyisi kötüsü olmaz. Beğenmeyen, kendine göre eleştirebilir, o ayrı.

• Kurum kültürleri yönetilemez ama yönlendirilebilir. Yani değiştirilebilir. Ancak terzi işi olmaz; siz kurcaladıkça beklemediğiniz yönlerde de farklılaşabilir.

• Kurum kültürleri ölçülebilir; ancak neyi ölçmek istiyorsak onu ölçebiliriz, yani hangi tutumları ölçeceğimizi seçmemiz gerekir (ona boyut diyorlar).

Şimdi tanı ve yönlendirme sürecine geçebiliriz.

1’inci adım: Boyut seçmek.

Ne istiyorsak, bizim için ne önemliyse o. Tamamen öznel bir tercih meselesi. Bağlılık mı, geleceğe ya da yönetime güven mi, korku mu, kurumun saygınlık algısı mı, müşteri algısı mı.. Şart değil çalıştay falan, lider neyi bilmek istediğini söylese de olur.

2’inci adım: Envanter geliştirmek.

Anket demeyin şuna Allah aşkına. Bu bölüm yüzde yüz bilimsel çalışılmalı. Ölçmecilerin işi. Envanterin tekniğini seçerler, içerik oluştururlar. Geçerlilik ve güvenilirliğini  (SPSS’ini) test ederler. Belki küçük bir grup üzerinde pilot uygulama yaparlar. Kolay değil, ileride hep kullanacağınız ısmarlama bir araç geliştiriyorsunuz. Not: Olduğu kadar konfeksiyon da olur diyorsanız, hazır envanterler var.

3’üncü adım: Uygulama.

Bu zamanda manuel form kalmadı. Kurum içi kullanım amaçlı bir uygulama geliştirilebilir. Kurumsal gizlilik demezseniz, web tabanlı ‘survey’ siteleri var.

4’üncü adım: Sonuçları yorumlama.

Burada şuna bakıyoruz: Her bir boyutun şiddeti ve kapsamı hususunda (tutumun gücü ve yaygınlığı) istatistiksel dağılım nasıl? Tam bir analiz ve çıkarsama işi. Bir tür MR’a bakıp yorum yapmak gibi.

5’inci adım: Aksiyon belirleme.

Kurum kültürüne müdahale ânı. Burada yapılabilecekler sınırsız. Yönetsel hayal gücü, varılmak istenen sonuca duyulan istek ve cesaret gerekli.

Organizasyonel değişiklikten, süreçlerin değiştirilmesine.. yeni etiklerin, politikaların ve değerlerin belirlenmesine.. yeni yetkinlikler ve performans sistemi tasarlanmasına kadar.. aslında hepsi masum birer manipülasyon. Bünyeye ilacı veriyorsunuz, reddedebilir de.

Bu arada akıllardan geçeni söyleyeyim: Tüm çalışanlara kurum kültürü eğitimleri, yapılacakların en sonunda geliyor. Onu eğitim olarak değil, bir tür iç PR olarak görüyorum.

Ama kültürel değişimde yöneticilere yeni görevler düşecektir. Sırf onlar için bazı tekniklerin eğitimi düşünülebilir.

6’ıncı adım: İzleme ve değişimi ölçme.

O kadar özenle hazırlanan envanter esas bugünler için işte. Periyodik olarak uygulanması lazım. Yıllardır siyasi iktidarın topluma yaptığı gibi. Ya da televizyonların zapping’leri saniyesine kadar takip etmesi gibi. Hangi boyuttaki, hangi tutumlarda, hangi aksiyonlara karşı nasıl bir reaksiyon oluştu? Ona göre de durmadan yeni stratejiler geliştirilir.

Ana işletim sisteminizin nasıl güncelleneceğini okudunuz.

Malum.. bir işletim sisteminin mükemmellik kriterleri; o güncellemelerin kullanıcı dostu olması, açıkları kapatması ve yeterli sıklıkta olmasıdır.

Eğitim ihtiyaç analizi 101

Biliyorum, bilinen konu. Tek farkım, IKEA montaj kılavuzu gibi yazmak olacak.

1’inci adım: İhtiyaçları türlerine göre baştan ayrıştırarak araştırmak.

Tüm kurumsal eğitimler 4 grupta toplanabilir:

• Kupkuru bilgi eğitimleri (mesela mevzuat)

• Beceri eğitimleri (mesela bir yazılımın ekranlarını etkili kullanma)

• Tutum geliştirme/değiştirme eğitimleri (mesela yeni değerler, politikalar)

• Davranış geliştirme/değiştirme eğitimleri (mesela yeni süreçler, yetkinlikler)

2’inci adım: Veri toplanacak yerleri belirlemek.

Burada söyleyeceklerim kurumdan kuruma değişebilir. Her veri kaynağı için yöntemler geliştirilebilir.. o ayrı.

Kaynakları, olay yeri incelemesi olarak düşünebilirsiniz.

En sık yararlandıklarıma örnekler:

• Üst yönetimin bildireceği yıllık kurum hedefleri ve stratejiler (mesela sürdürülebilirlik hedefleri, büyümeler, küçülmeler, birleşmeler, yeni çıkacak ürünler, organizasyonel değişiklik planları)

• Çalışan memnuniyeti anketleri ve kurum kültürü envanterlerinin yorumlamaları

• Müşteri istek, itiraz ve şikayetleri (en çok call center’dan gelir)

• İç denetim raporları

• Varsa teftiş raporları

• Örneklem gruplarla çalıştaylar (not: örneklem, bütünü anlamak için herkesi temsil edebilecek farklı özellikte kişilerden seçilen gruptur)

• Yapılandırılmış görüşmeler (yapılandırılmış; formatlanmış, standart hale getirilmiş demek)

• Güvenilebilirse performans sonuçları

• Ve listemin sonunda, en sevmediğim: ‘Ne istiyorsunuz’ formları.. yöneticilerin geribildirimleri

Bütün bu karmakarışık data bir Excel tablosunda birleştirilir ve üzerinde çalışılır. Sonra da sonuçların bir tur daha görüşmelerle sağlaması yapılır.

Böylece eğitimlerin ham adları ortaya çıkmıştır.

3’üncü adım: Sinopsislerin hazırlanması (not: Sinopsis, sinemacı dilinde senaryonun kısa öyküsüdür. İsterseniz, ‘bir bakışta okunabilen’ diyebiliriz).

Sinopsisler, her eğitimi tek tek tanımlamaktır. Ben hâlâ bunu analiz aşamasının bir parçası olarak görüyorum.. bulguların derinine inmek gibi.

5N 1K’yı pekâlâ burada uygulayabilirsiniz. Formatı şu:

• Amaç ve alt hedefler (neden?)

• Yöntem (nasıl, nerede, ne zaman?)

• İçerik, konu alt başlıkları (ne?)

• Süre

• Hedef profil (kim?)

• Ölçme değerlendirme

 

Eğitimin operasyonuna hiç girmiyorum. O konu yazının kapsamının dışında. Şimdi sadece doğru eğitimleri belirlemeyi konuşuyoruz.

Belki 10 büyük günahla bitirebiliriz😁

1- Katalog gönderilip, ‘ismine bakıp istediğiniz eğitimi seçin’ denmez.

2- Eğitim ihtiyacı zannedilenlerin çoğu ya süreç zaafıdır, ya yönetici hatasıdır, ya kurumun sebep olduğu bir sorundur. Hemen bulgunun üzerine atlanmaz.

3- Kişisel gelişim eğitimleri genellikle bir ihtiyaç değildir; tutum ve davranış değişikliği gereğiyle ilişkilendirmeden yapılmaz.

4- Sonucu ölçme-değerlendirme zor konudur ama zahmete değer. İhmal edilemez.

5- Kurum kültürü değişiklikleri sadece eğitimle olmaz; eğitimden bu kadarı beklenmez.

6- ‘Eğitimin fazlasından zarar gelmez, ona da katılsın’ diye insanlar bunaltılmaz. Doz aşımı ters teper.

7- İç eğitmenlerin çoğu başarısızdır. Onları iyi seçmek ve eğitmenliğe hazırlamak gerekir. İşi bilmek demek, anlatabilmek demek değildir.

8- Eğitimlerin uzunluk birimi ‘gün’ olmak zorunda değil. Süre, saat birimiyle hesaplanmalı. Bu da içerikten çıkar. Ne kadar gerekiyorsa o kadar. Yarım günlük eğitim de olur, bir buçuk günlük eğitim de olur.

9- Eğitimin başıboş bir pazarı var. Gaddarca pazarlanıyor. Eğitim, satış teknikleriyle değil, içeriğiyle ve eğitmenini tanıyarak dışarıdan alınır.

10- ‘Üst yöneticiler eğitim almaz’ inanışı vardır. Alırlarsa da eğitim gibi gösterilmez, çok farklı bir şey olması beklenir. Hayır! Onlarınki de ihtiyaçtır. Bu imtiyaz, bu zamanda komik kalıyor.

Diyeceğim bu kadar.

Bir tövbe öyküsü

O yönetim kurulu başkanını çok severdim (hâlâ öyle).

Birgün benden bir şey istedi: ‘İşini gönülden yapanlar var. Bir de ucundan tutanlar var. Benim görebildiklerimle olmaz, âdil ayırt edilmeleri lazım, bize aynı zamanda kuruma artı değer katacak bir performans sistemi kur’.

Zaman baskısı yok. Hiçbir kesime karşı önyargı yok. Yöntemime karışmak yok.

Öykünün devamını anlamanız için minik bir bilgi vermem lazım burada.

‘Behaviorally Anchored Rating Scales’ diye bir teknik vardır. Kişiliklerle ve tutumlarla ilgilenmez, sadece yaptıklarına bakar. İşlerinin gereği olarak beklenen alternatif davranışları sıralar. Her davranış kademesi biraz daha ‘beklenen’dir. Ama hiçbiri ‘kötü’ değildir. Çok somuttur. Sadece işe odaklıdır. Bir davranış geliştirme kılavuzudur aslında.

Hazırlanışı zahmetlidir, çünkü neredeyse her iş için başka beklenen davranışlar bulmak gerekir.

Mesela bir müşteri temsilcisi her müşterisine eşit özeni gösterir (bu, olmazsa olmaz asgari düzeydir). Giderek ondan şunlar da beklenebilir: O andaki duruma göre bazı önceliklendirmeler yapabilir.. müşterilerini tanıdıkça kişiye özel küçük farklılıkları olan yaklaşımlar geliştirilebilir.. Bu farklı yaklaşımları gittikçe proaktif olarak da yapabilir..

Görüyor musunuz beklenen davranışlar arasındaki inceliği? Artistik buz pateninde iyiler arasındaki farklar gibi.

Hiçbirini yapmayanları görmek kolay zaten.

Buna giriştim.

Ne emek verdim ama. Her işin değişik profillerdeki yapanlarıyla konuştum, işlerini iyice anlamak için. Birbirleriyle sağlama yaptım.

Sonra her iş için kademeli davranışlar belirledim ve kurumun içinde herkese gönderdik. Kontrol etsinler, düzeltme gerekliyse yapsınlar, isterlerse yenilerini önersinler diye.

Geri dönüşler için belirlenen termin geldi geçti, ses yok. Tam bir kurumsal paraliz hali.

Biraz bekledim, bir daha hatırlattım. Millet blok olarak kapanmış halde.

Neden sonra kulağıma geldi, bazıları müdürlerine gidip ‘böyle bir beklentiyle karşılaşmaktan ne kadar üzüldüklerini’ söylemiş. Bu bir zorlamaymış. Yetişkin insanlara müdahale etmekmiş. Onlara güvenmemekmiş.

Devam etmenin bir anlamı kalmadı tabii. Bu kadar trajediye dönüşmüş bir durumda performanstan ne hayır gelecek?

Yaa.. boşuna demiyorum bugün, bir performans sistemini oturtmadan önce değer yargılarını araştırmak lazım diye. O 101’lerin altında ne anılar yatıyor.

Yönetim kurulu başkanından randevu aldım. Çalışmam için bir bedel istemiyorum, şimdilik burada bırakmak lazım dedim.

Tövbe ettim bir daha kendi başıma yürümeye.

İstediği kadar vakit kaybı olsun, İK tek başına hiçbir şeydir. Teknik mükemmelliğin bir kıymeti yok, her adımı insanlara benimsetmek lazım.

Ya beraber.. ya bu iş olmaz.

 

 

 

Bir performans sistemi kurmak 101

101’ler etti üç. Bundan sonra da eğitim ihtiyaç analizi ve kurum kültürü gelecek.

Önce terimde anlaşalım. Değerlendirme, nitelik ve niceliği üzerine bir yargıya varmak demek (appraisal, evaluation). Değerleme; değer biçmek, değerini belirlemek (valuation, rating) demek. Onun için onun adı performans değerlendirme.

1’inci adım: Kültürel bağdaşma (uyuşma ya da armoni mi demeliydim?)

Kurum kültürleri kapalı bir sosyal çevredir. İçinde ortak tutumlar, inançlar, davranışlar olur.

O sosyal çevrenin değerleri, performansı yabancı doku olarak görebilir ve reddedebilir.

Tanı ve karar zamanı.

Çözüm, önce kurum içinde bir tutum araştırması. Teknik dille söyleyelim: Performansla ilgili kolektif tutumların yaygınlığını ve şiddetini ölçmek gerekir. İsterseniz buna penisilin alerjisi testi gibi bakın. O kadar önemli.

Ona göre yöntem seçilir, yöntemler arası kademeli geçiş dönemi planlanır, hatta o kadar duygusal hasara değmeyeceği düşünülürse ertelenebilir.

2’inci adım: Yöntem belirleme.

80 yıldan fazladır performans kavramı var. Haydi ölçme tekniklerinin başlangıcı için 1950’ler diyelim. Bugüne kadar yöntemler bir düşünce evrimi geçirmiş. Her on yılda bir, o günkü koşullara göre yenileri çıkmış, çünkü her yöntemin farklı odağı ve güçlü-zayıf yanları var.

Tarihî zorunlu dağılım (çan eğrisi) yöntemi, bugün belki bulguların sağlaması için hâlâ kullanılabilir ama artık bir yöntem değil.

Check-list yöntemi basit ama etkilidir. Herhalde tüm zamanlarda var olacak. Özellikle tanımlı ve tekrarlanan işlerde işe yarar.

En yaygın kullanılan, faktörleri skala üzerinde değerlendirme yöntemi neyi en iyi ölçer biliyor musunuz? Değerlendirenin, o kişi hakkındaki algılarını. Yani aslında bir zihinsel yanılsamayı değerlendirmiş oluruz. Herhalde ileride daha sübjektif bir yöntem bulunamayacak.

Davranışsal beklenti skalaları, 60’lardan kalma, çok sofistike, zor ama somut bir yöntemdir.

Drucker’ın 1954’de ortaya attığı hedeflerle yönetim, bugün bütün canlılığıyla ayakta. Ama en çok hata yapılan, en zor olanı da o.

360 derece birçok yere uymaz. Bir dönem modaydı. Çok iyi uygulama örnekleri var.

Sonuç..

Kendi karışımınızı kendiniz yapmak zorundasınız. Bir performans sistemi kurmak demek, önden bir sürü önemli karar vermek demektir.

Bunu İK departmanı kendi başına yapmaya kalkarsa, varmış gibi bir sistemle yaşayacağınız hayatınıza hoş geldiniz.

3’üncü adım: Uygulama.

Uygulama, performans sistemini, kurum kültürünün içine monte etmek demektir. Bu genellikle zaman içinde kendiliğinden olur. Ama hızlandırmanın yolları var: Kılavuzlar, videolar, yaşatarak gösterme, pekiştirmeler (bunu burada anlatmayayım)…

4’üncü adım: Dijitalleştirme.

Sistemin bir akış şeması çıkarılır (süreçlendirilir). Üzerinde çalışılır, geliştirilir. Sonra ‘script’leri (komut dosyaları) yazılır, yazılım diline dönüştürülür. Sonra kodlanır. Sonra ara yüzler geliştirilir. Sonra ortaya, o kuruma özgü bir performans uygulaması veya interaktif web sitesi çıkar.

Üşeniyorsanız, özelleştirilebilir bir yazılım aranır.

Ha bu arada İK zirvelerine gidilir ve performansı Dünya’da nasıl komple kaldırma trendleri olduğu dinlenir.

Sonra işyerine dönülür ve hayat devam eder.