Beklenen davranışlar

Geçtiğimiz Pazar ‘emprovize’ canlı SADE’deyiz. Serdar bir şey attı ortaya, dedi ki, ‘görgü bir nesilde kazanılmaz, ya bir parçanız olmuştur, ya aslında yoktur, mış gibi olmaz’. Ben de -her zamanki netlik ve kavramlaştırma obsesyonumla- sordum, görgüden ne anlıyorsun diye. Bir insanın kişisel birikimleri de görgüdür, her sosyal ortamın kendi değerlerine göre bireylerden beklentisi de görgüdür. Kişisel olanı biriktirmesi gerçekten zor; çok zaman ve sindirme ister. Toplumsal olan için, İK’cıların çok aşina olduğu bir terim kullandım: O bir beklenen davranıştır ve istenirse yapılabilir.

Serdar kabul etmedi. Konu geçti gitti.

Akşamına o gün orada olan bir dosttan istek peçetesi geldi, şu beklenen davranışı herkesin sizin kadar bildiğinizi mi zannediyorsunuz diye. Anlatın, İK’cılarla eşitlenelim diye.

Olur. Geliyor.

Şöyle bir deneme yapacağım; beklenen davranışı bakalım İK’yı hiç bilmeyen birine basit ve anlaşılır anlatabilecek miyim?

Her işin gerektirdiği özellikler olur. İşin gerektirdiği insani nitelikler. İK’cılar onlara yetkinlik der. Bir işe bir yetkinlik yetmez, işin zorluğuna göre birden çok yetkinlik gerektirir.

Her yetkinliğin bileşenleri olur. Bunlar; o iş için bilinmesi gereken bilgi, işin gerektirdiği beceriler, o iş için beklenen davranışlar ve bazı işlerde sahip olunması gereken tutumlar. Bilgi, genel bilgi değil, sadece gerektiği kadar bilgidir. Beceri, yaparak kazanılan ustalıklardır. Tutum, o işe bakışınız, işle ilgili yerleşik düşüncelerinizdir.

Beklenen davranış ise, düpedüz yapmanız gerekenlerdir. Hatta bazen ne düşündüğünüzün bile önemi olmadan.

Beklenen davranışa teorik olarak en yakın açıklama İcek Ajzen’in ‘planlanmış davranış kuramı’dır.

Bugün 80’lerine yaklaşan bir sosyal psikolog olan Icek Ajzen

Planlanmış davranış kuramı der ki, insanlar davranışlarının sonucunu hayal edebilir, öngörür. Ona göre davranışını ayarlar. Bu, bir nevi, insanın tutumuyla davranışı arasındaki bir tampon bölgedir. Ajzen, davranışı tasarlama aşamasına ‘niyet’ der. Yani bu nedir biliyor musunuz, bile isteye ne gerekiyorsa onu yapma becerisi. İnsanların ‘varsayılan’ bir becerisi.

İşte ben de toplumsal görgü kuralları için bunu dedim. Zaten her yerde yapıyoruz; okulda, askerde, iş yerinde. Ne olur, bir de sosyal yaşamda yapıveririz. Yeter ki nedenimiz olsun. O zaman tek yapılması gereken, toplumun önüne davranış modelleri koymak. Yapan yapar, yapamayan -varsa öyle bir şey- sonuçlarına katlanır.

Bu söylediğim bugünün koşullarına uymuyor ya neyse..

Böyle işte.

Labirent

Çok fazla iletişim kazası oluyor; hep küçük, yanlış davranışlar yüzünden.

İş ortamında olması, onları bir yönetim sorunu yapmaz; hepsi basit, insanî, önlenebilir, ayrıntı gibi görünen hatalar.

Beklenen davranışlar değişken, durumsal. Çoğu, arkasında güçlü paradigmalardan besleniyor. Bir kısmı kurum kültürlerinin ürünü.

Yani bir labirentte tam ne yapmamız gerektiğini arıyoruz.

Malum ya, saçlarımın arasında minik organik antenlerim var. Yakalıyor. Size o doğru-yanlış iletişim davranışlarından bir potpuri yapayım dedim.

Bazen bot gibi konuşmak iyidir. Çoğu beklentiyi karşılar. Numarasız, soğuk, oynamadan, gerçek, anlaşılır. Söyle, sus.

• ‘Bilmiyorum’ -çok üst üste gelmezse- olması gereken bir cevap. ‘Bilmemek eziklik, bir şeyler söylemeliyim’ düşüncesi daha kötü. Hele uydurmak..

İknayla uzun anlatmaların alakası yok. O tekrarlar, konuyu sündürmeler hep boşuna. Öyle yüzünüze bakarak sessiz dinliyorlarsa zaten yanlış yol demek. Mutlaka başka bir giriş kapısı vardır; bulmadan olmaz.

Hep şikayet edip durmak, güven kaybettirir. Şikayet edenden sıkılırlar. Rahatsız eder. Şikayetle çözüm ve inisiyatif yan yana gelmeli. İmaj şu olmalı: Bir sorun var, ben hallederim, en azından çözmeye uğraşırım.

Her şey konuşarak çözülmez. Bazen zaman kaybıdır. Boşuna olduğunu görmek de bir beceri. Onun yerine ne lazımsa o.

• Değişmeyecek şeyler vardır. Birisinin kişiliği gibi. Onlar hakkında dönüp dönüp konuşmanın anlamı yok. Geçelim artık orayı.

• Bir işi ucundan tutma.. şovla işi götürme.. bunlar sürdürülebilir değil. Bir süre götürür.

• Bir şey demeden der gibi konuşmak; Demirel tarzı. Konuşma çekenler. Hedef kitle uygunsa buyurun. Ama benim bildiklerim patlıyor. O kişinin artık hiçbir dediğini umursamıyorlar. Kişiye yapışıyor ‘boş konuşur’ etiketi.

• İletişimde bir sürü algı yanılsaması var. Yöneticilikte, geribildirimde, eğitimde onları bilmeden olmaz. Bulun, öğrenin işte. Belki ben yazarım birgün.

Hadi yeter. Gittim.

İş yerinde kamuflaj

Peçetede yazılanı aynen söylüyorum: “Sistematik bir kamuflajla çalışıyor gibi gözükme sanatı”. Bundan bir yazı çıkar mı diyeceksiniz, çıkar, çünkü buzdağının altı var.

Önce suyun altı.

Birisinin şu çıplak gerçekleri söylemesi lazım.

• Süreç, günlük hayatta var olmayan bir kavram. Onun yerine; pek okunmayan prosedürler, alışkanlıklar, yönetici tarzları vardır. Yani bir işin nasıl yapılacağı genellikle açık değildir; fiilî durumdan (gerçekte yapılandan) çıkar.

• Orta düzey yöneticiler bir şey yönetmez. Onlar da öteki insanlar gibi çalışır. Herkes işine bakar. Sorunları, hepsinin üzerinde birisi çözer. Ortalar bir bütündür.

• İş yükü, norm kadro, verimlilik sadece mavi yakalılarda olur. Beyazlarda bunlar alışılmadık şeylerdir; hatta zihinlerin arkasında kimse bunların ofis ortamında yapılabileceğine inanmaz.

• Performans bir illüzyon. Senaryosu ve replikleri vardır. Sahneleme dönemleri olur. Seyircisiz oynanır geçilir. Bir şey ölçmek için değildir, gelenektir, adettendir.

• Yönetsel konuların yarıdan fazlası; satış rakamlarının içeriye yansıyan sonuçları, müşteri sorunları ve yazılım gibi teknik konulardır. Yönetim, kendi çocuklarıyla ilgilenmez. İlgilense de zaten çözemez çünkü onu aşar; sorunlar neredeyse psikolojinin alanına girer.

• Günlük akış içinde iki şey olağan dışı harekete sebep olur: Bir olayın patlaması ve kültürler. Kalan zamanlarda, bir ofis çalışanı ne kadar çalışacağını kendisi belirler.

Anormalin meşhur tanımını bilirsiniz: Genel örneğe, alışılmışa aykırı olan, standartlara uymayan. Tabii ki normal de Latince’den, norma kökünden: ‘Pattern’, ‘modele göre’.

Yani bu durumda normal olan kamuflaj.

‘Headhunting’ sanatı

ÖNSÖZ

Ben bu işi profesyonel olarak hiç yapmadım. Çünkü mesleki etiğim der ki, eğitmenlik/danışmanlıkla bağdaşmaz. Kurum, özel bilgilerini açmışsa, onlar başka amaçla kullanılamaz.

Ama çok iyi tanırım. İK’nın kuzenidirler. Yıllarca onların tekniklerini çalıştığım kurumlar için uyguladım.

Neden mi ‘sanat’ dedim? Savaş sanatı gibi düşünün. Ustalaşmanın sonu yok. İşlerinin yarısı usul ve âdâp.

Şimdi gelelim esasa.

RESMİ OLMAYAN HEADHUNTER KATEGORİLERİ

Ağır toplar ‘executive’cidir. Marka olmaları beklenir. İşleri, networking ve -iş Dünyası magazini dahil- istihbaratla döner. Ben onları çok özel bir danışman olarak kabul etmek istiyorum; çünkü müşterilerinin gerçek ihtiyacını görmek, gerekirse onu yönlendirmek zorundalar. Adayı, yaratıcı biçimde hayal etmeliler (şu profil belirleme dedikleri). Herkesin yapacağı iş değil. Bir avuçlar zaten piyasada. Maliyetleri uçar. Çok anım ve diyeceğim var onlarla ilgili ama bu yazının hedefinde değiller.

Toptancılar var. Kitlesel işe alımlarda çözüm ortakları. Sıfırdan çağrı merkezi ya da saha ekibi kurmak gibi. İşleri zahmetli. Uzmanlık bilgisi ister. Onları da kapsamdan çıkartalım, yazımın odağını kaydırırlar. Süreçleri bambaşka.

Ve konumuza gelelim: Her pozisyona çalışanlar.

Tematik de olabilir; mesela sırf bilgiişlemcilere bakanlar.. sırf perakendecilerle ilgilenenler.. ilaççıları tanıyanlar.. banka/finansçılar.. işte zurna, zırt sesini burada çıkarıyor.

SÜRECİN AŞAMALARINA GÖRE FAULLER

Önce arşiv lazım. Mükemmel bir veri bankalarının olması lazım. Hem yazılım olarak mükemmel, hem verilerin tamlığı ve güncelliği bakımından. Kurum hafızaları olmalı; daha önce kime ulaştılar, aday nasıl yaklaştı, müşterinin değerlendirmesi ne oldu?

Böyle bir kaygı gündemlerinde bile değil.

Yaklaşımları, sürüye dalmak şeklinde. O kadar vahşi düzende, özensiz. Herhangi birisinin bu işe kalkışması gibi. İlk iş, ellerinde telefon, kariyer sitelerine ve LinkedIn’e bakmak. Ne gaflar yapılıyor; pardon deyip geçiyorlar, yanlış bir arama kadar basit, önemsiz.

Aramanın ‘raconları’ var (bilmek isterseniz; kelime argo olmuş ama kökeni İtalyanca ragione, akıl, mantık, usul). Bu işi kesinlikle deneyimsiz ve niteliksiz birisi yapamaz. Yapmamalı. Adaya ilk açıklamalardan, o kişiye ulaşıncaya kadar karşısına çıkan kişilere ne deneceğine kadar, öyle incelikler var ki.

O acemilerin yaptığı, hakikaten, züccaciye dükkanına sırt çantasıyla girmek. Bir dönüyorlar, her şey şangır şungur.

Ve adayla ön mülakat faciası var. Dümdüz. Yöntem bilmeden. Bu aşama tam, bazı adaylarla mülakatçıyı alıp birbirine çarpmaca (adaylardan da neler çıkıyormuş; habersiz gelmeyenler, yanında bekçisiyle gelenler, ekstrem tipler).

O meşhur saçma sapan sorular işte burada soruluyor.

Bu kategorinin en tatsız yanı, -genellikle- baştan sona kalitesizlik. Galiba pozisyonlar küçümseniyor; ekmeğe göre köfte oluyor.

İnsana saygısızlık derecesinde hatalar yapıyorlar.

Bir nevi toprak altında unutulmuş mayın; artık kim basarsa.


Deneyimsiz insanların anılarını sakatlıyorlar.

İK’da önceliklendirme 101

Modası geçmez konulardan birisi.

Ne demiş Enis Batur, 73’de Paris’de; ‘Güneşin altında yeni bir şey yok’. 90’larda Covey’in şu arkaik (biliyorsunuz, klasik çağ öncesinden kalan demek) zaman yönetimi matrisini ilk gördüğümüzde tamam demiştik, bu defa zamana hâkim olacağız. Hiçbir şey değişmedi. Hâlâ acınası halimiz devam ediyor.

Acil demek; patlayan işler, ya da o anda ne konuşuluyorsa o demek. Hayatımız bir aciller zinciri.

Gerçek önemli iş diye bir ayırımımız yok, o farkındalık düzeyine hiç çıkmadık.

Acil olmayan/önemli demek, bekleyen tüm işlerimiz demek.

Önemsize önemsiz demiyoruz. Onun adı olmaz zaten. Öyle bir şey yok.

Acil/önemli matrisinin az bilinen başka bir çeşidi var, impact/effort. Etki/çaba kavramını ben daha çok seviyorum; ötekindeki yapaylık ve kavramsal teşhis edilemezlik yok. Gelin bunun üzerinden örnekleyeyim.

Ne olabilir mesela, sürekli etkisi yüksek ve çaba gerektiren? Netim: Optimizasyon. MIS de diyebilirdim (yönetim bilişim sistemleri). Ya da daha bileşenlerine ayırayım; ‘metrics’ (ölçübilim) ve gerçek zamanlı raporlama. İK’nın varlık nedeni. Hep tepkici (reactive) olarak arkadan gelecekse, ne etkisi kalır ki? Bu da İK’nın tüm işleyişinin yeniden tasarlanması demek. Belki alt fonksiyonlarına ayrılma zamanı çoktan gelmiştir. Süreç analizleri yapmalı, geliştirme/iyileştirme hiç bitmemeli, işleri sürekli yeniden tasarlamalı. Bunun için fonksiyonların içinde çalışan İK’cılar olmalı. Ve en önemlisi, yapay zekalı yeni İK yazılımları olmalı.

Yüksek etki, düşük çabalı ne olabilir? Tüm hukuki sonucu olan işlemler. İSG’den, KVK’ya kadar. Kurumsal eğitimlerin ihtiyaç analizinden, uygulamasına kadar. Seçmelerden, iş sözleşmesinin sonlanmasına kadar. İyi işleyen bir özlük operasyonu. Tabii olabildiği kadar otomasyonla. Ben ona makina dairesi derim. Işıksız, havasızdır ama tekneyi onlar yürütür. Not: İK chatbot’larını önemseyin, değişim oradan gelecek!

Düşük etki, yüksek çaba: Tabii ki toplantılar. Kimisi kahrolası toplantılar. Sıfırlamak mümkün değil ama belki bir ince ayar çekilebilir.

Ne etki, ne çaba, hiçbir işe yaramayanlar: Motivasyon etkinlikleri.. İK’sal şirinlikler..

Biliyorum, ben görmeyeceğim. Ama İK’nın önceliklendirmesi budur.