İnisiyatif

Yani karar verme yetkisi.. ya da gerekli kararları almayı bilmek.

Latince kökeni: Başlamak.

Güncel çağrışımı: Cesur deli, ayrıksı, hem makbul hem tehlikeli.

Gözünüzün önüne getirin.

İşe alımcısınız. Beğendiğiniz yönetici adayı diyor ki, şu işin de sorumluluğunu isterim ve birlikte çalışmak istediğim kişiyi de getireceğim.

Satın almacısınız. Hizmet aldığınız ve memnun olduğunuz firma diyor ki, sözleşmeyi -aynı performansta olmamız kaydıyla- gelecek yıl da uzatırsak zam talep etmem.

Satışın başındasınız. Bir ekip lideriniz diyor ki, hedefi aşacağım ama bütün ekibime baştan söylenenden iki kat fazla prim vereceksiniz.

Banka şube müdürüsünüz. Bir kredi müşteriniz diyor ki, çok kısa vadeli bir kredi aşımına ihtiyaç var. Şunu hemen halledelim, gerekirse sonra teminatı da artırırız.

Bunlara evet demeye yetkiniz yok ama istiyorsunuz.

İşte Rus ruletinde tetiği çekme ânı odur. 

Şöyle diyeyim. İnisiyatif kullanmadığı için sorun yaşayan görmedim. Ama gördüğüm farklı yöneticilerin hepsi o tetiği ara sıra çekmiştir.

Bence iş hayatında kendini gerçekleştirme gibi bir şey bu. Onsuz da yaşanır ama onun tadı başka hiçbir şeyde yok. 

Gamification

Yeni tarzımla yazıyorum artık; daha kısa, kestirme, iyice seçmece kelimelerle.

Oyunlaştırma, bir şeyin içine oyun katmak değil, oyun gibi düşünmek.

Mesela Siri aslında bir tür oyunlaştırma. Hatta eli artırıyorum; iş ekibiyle zor bir trekking şahane bir gamification. Karanlıkta yemek de öyle.

İçinde gizlenmiş unsurlara bakın, oyunlaştırmayı tanırsınız. İnsanlar kendini kaptırıyor mu? Sonuçlandırma isteği duyuyorlar mı? Biraz zorlanıyorlar mı? Zihinlerine yeni bir ‘data’ yükleniyor mu? (öğreniyorlar mı?).

Eğlenme, rekabet ve ödül unsurları bence tartışılır. Şart değil; ya da çok belli olmayabilir.

İşin sırrı oyun faktörlerini hayatla birleştirmek.

Onun için gamification sadece eğitimin içine entegre edilmez, tüm sürece edilir. Çünkü bir iş yapma biçimidir.

Motivasyon bitti oyun verelim yani.

Hiç de yeni bir şey değil aslında. Aklın yolu. Rehabilitasyonun temeli hep meşguliyet olmuştur. Yıllardır, Amerikanvari kişisel gelişimciler iş yaparken hep eğlenme konusunu işlerler.

Bu onların çok daha akıllıcası. İnsanlar fark etmeden ve istedikleri için iş yapacaklar. Daha ne olsun?

Yeter ki kavramı tam anlayalım.

Yeni yetenekler

Başlığın anlamında tam anlaşalım.

İstek peçetemde şöyle diyordu: “Yeni neslin, yöneticilerinden daha bilgili ve öngörülü olduğu durumlar“.

Bu bir anti yazı.

Sorunları değil, yeni neslin iş hayatında anlaşılmayan üstünlüklerinden bahsedeceğim.

Durum şu:

Olumsuzu zart diye söylüyorlar. Bet muhabbetçi şeyler. Çünkü görüp söylememek onlar için vakit kaybı, zayıflık. Kendini inandırma yok. Lafı dolandırma yok. İstediğiniz gibi kızabilirsiniz; zevzek ya da kurum bağları yok diye. Ama zihin açmıyorlar mı? Dedikleri acımasızca gerçek değil mi?

Şaşırtıcı derecede basit ama doğru gözlemleri var. Tabusuz düşünebilme alışkanlıkları olduğu için, zihinlerinin kalıpları yok. Bunu bir özellik olarak dahi görmüyorlar, ‘ne var işte bak gör’. Onun için arada ne gördün demekte fayda var.

Hiçbir işi gözlerinde büyütmüyorlar. Hani şu meşhur ‘sıkıntı yok’. İşin ilginci halloluyor da. O bölüm benim için gizemli ama nasıl oluyorsa oluyor. Bir nevi doğaçlama iş bitiricilik.

Değişimi çok kolay kabulleniyorlar. Umursamıyorlar gibi. Ya da kolay uyuyorlar. Bu da koşullara karşı sağlamlık demek. Onların doğal habitatı değişim. Yeni bir şeyi benimsetmek için uğraşmak zorunda değilsiniz.

Eksik anlama pahasına hızlı kavrıyorlar. Öğrenme tarzları yaparken öğrenme. Deneme-yanılma. Hata önlemlerini almak şartıyla bu kurumsal çeviklik demek.

Toplumsal kompleksleri, eğitim travmaları yok. Onlardan, ortaya, sade, dertsiz, yönetici gibi olmayan yöneticiler çıkıyor. Pragmatik ve insanî bir durum.

Ve kendilerine bu kadar uzak, eski usul yöneticileri gene iyi çekiyorlar.

Önceliklendirme üzerine, öylesine..

Yazsana dediler.
Olur ama konu ciklet. Bir yandan da önemli.

Bir sürü ‘aklın yolu’nu bulmuşlar.

Mesela önemiyle zorluğunu tartarsınız, ortalardan dalarsınız.

Ya da fayda-maliyet analizi yaparsınız.

Aslında en yol gösterici olanı, -hani şu acil/önemli olan ve olmayan diye- 4’lü matriks. Ayırım şöyle: Gerçekten değenler, maalesef yapmaya mecbur olduklarınız, zamanınıza yazık -olsa da olmasa da olur- işler ve süprüntü işler. Söylemesi kolay, mesele, gerçek hayatta olup biteni bunlara doğru dağıtmak. Birer örnek bulayım. Yalnız başınıza düşünme zamanları çok değerlidir. İlişkiler, insanların kaprisleri, birbirleriyle didişmeleri için harcadığınız zamanların çoğuna mecbursunuzdur. Birçok raporlama aslında olsa da olmasa da olur. Gevezelik için masanızın önüne çökenler tam bir çöp zamandır.

Neyse boş verin bu soyut eğitmen ağızlarını. Size kendi önceliklendirme yollarımı anlatayım.

• Bazen içim yol gösterir, ‘bu iş patlayacak el koy’ der. O artık acayip önceliklidir.
• İlkelerim imdadıma yetişir, mesela insanî sorunlar beklemez.
• Krizler aldatıcıdır, her şey kriz görünümünde, çakmasını ayırt etmek lazım.
• İş ortamlarında şunu peşinen kabul etmelisiniz: Her şey önceliklendirmeyi bozmak içindir, yağmur gibi dağıtıcılar gelir, resmen savaşırsınız.
• Bu konu yarı sübjektif, bir yöntem uydurmanız gerekir, kendinize ait öncelikli kavramlarınız ya da etiketleriniz olabilir, keyif sizin: parasal konular, evlat, sağlığınız, takıntılarınız gibi.
• Önceliklendirme bir nevi refleks. Bir alışkanlık. O kadar sık lazım oluyor ki, hızlı ve kolayca elinizdeki işten vazgeçmek hakikaten idman gerektirir.

Biliyor musunuz, bu aynı zamanda her düzeyde yaygın bir yönetim sorunu. Neler var neler: Elindekini bitirmeden asla başka işe geçemeyenler.. bilerek ve isteyerek önceliklendirmeyi hayatında istemeyenler.. pozisyonu yükseldikçe keyfî önceliklerini bir hak ya da yetki olarak görenler..

Özetle: Önemlidir, yapabileni azdır, metodu yoktur, başaranına da çok fayda katar.

Başka sözüm yok.

Bir bakışta iç iletişim

Giriş, ısınma falan yok. Hadi başlıyoruz.

Etiketleri veriyorum: İhtiyaç tespiti, yöntem, dil, ölçütler.

Şimdi açalım.

İhtiyaç tespiti: Tanı. Diyagnostik. Parametre tanımlama ve okuma.

İç iletişim muğlak kavramdır; kendimize göre parametrelerimiz (~değişkenler, belirli durumlar için tanımlanmış nicelikler) olmalı ki, sapmaları görelim.

Daha anlaşılır söyleyeyim.

Çalışanların tutumları birer parametre olabilir. Dönem dönem artan korkuları, kaygıları, öfkeleri, isteksizlikleri, güvensizlikleri..

Ya da beklenen davranışlar birer parametre olabilir. İş süreçlerinin parçası olan davranışlara ne kadar uygun davranıp davranmadıkları.

Böylece iç iletişimsizlik diye isim taktığımız sebep-sonuç ilişkisini görürüz. Neden konuşmadıklarını, neden içlerine kapandıklarını, neden inisiyatif kullanmadıklarını, neden bu kadar keyifsizce çalıştıklarının sebeplerini anlarız.

Bu teşhisi koymadan, gizli engelleri bilmeden ne yapmalarını isteyeceğiz onlardan? Yaparlar mı?

Yöntem: Tutumlar için, tutum envanterleri; beklenen davranışlar için süreçler ve checklist’ler. Önce tutum boyutlarını seçer, sonra şiddetini ölçeriz. Davranışlar için de yapılacak şey, sürecin uyulmayan yerlerini bulmak. Tabii bunun için önce süreçleri iyice tasarlamış olmak gerekir.

Tüm bulunacak sapmalar, iç iletişimdeki hedef kitlelerimiz ve iç iletişim adına geliştirme alanları demektir.

Dil: Üslup.. tarz.. Bu bölüm yaratıcılığa, kurum kültürlerine, tepedekilerin anlayışına, bütçeye, zamana, işin vahametine, seçilecek stratejilere kalmış. Çocuksu ‘toplu etkinlikler’ de bir yol, CEO’lu yemekler de bir yol, ödül sistemleri de bir yol.

Ölçütler:Gösterge paneli. Takip sistemi. Sonuçları değerlendirme.

Malûm.. ölçmeden yönetilmez. Sürekli el üstünde olacak. İç iletişim dedikleri kırılgan bir şey, arkanızı dönersiniz, bir şeyler bozuluvermiş.

 

Buyurunuz; somut olarak iç iletişim.