Eğitimle yönetici olunur mu?

İlk sorulması gereken soru: Hangi yönetici?

Yönetim kademelerinin başlangıcında olanları (genellikle onlara ekip lideri derler) eğitimle yeni görevine hazırlamak bir zevk.

Uydurmuyorum; yıllarca bankalar ‘management trainee‘lerini böyle yetiştirdi. Denenmiş yoldur: Az sınıf içi, soyut dersleri çok uzatmadan saha, sonra yaşayıp da tam anlamadıklarını anlatmak için bir daha sınıf.

Malum, ters yüz eğitim mantığı.

Bir tür hayat oryantasyonu.

Başlangıç düzeyi yönetim eğitimlerinin içeriğini kategorilere ayırmak da kolay: Bilgi eğitimleri (süreçler, prosedürler..), beceri eğitimleri (yazılımlar/ekran kullanımları, yeni iş yapma alışkanlıkları..) ve beklenen davranışların eğitimleri.

Basamakları çıktıkça, eğitimle yönetici yetiştirme bu kadar yapılandırılmış olamaz. Zira önümüze iki önemli zorluk çıkar: Kişilik özellikleri ve tutumlar. Bunlar öyle büyük farklılaşma yaratır ki, o anlı şanlı ders konusu yönetim tekniklerini tanınmaz hale getirirler. Üsluplar, yöntemlerin önüne geçer. Usul, esası boğar. Yönetim başarısını değerlendiremez olursunuz; iyi mi, kötü mü? Kime göre iyi?

Ama hâlâ yapılabilecek eğitimler vardır: Farkındalık ve yeni tutum geliştirme eğitimleri.

Kağıtçıbaşı’ından aynen alıntılıyorum: “Farkında olduğumuz konudaki tutumumuzu daha iyi biliriz.  Dolayısıyla belirli davranışta bulunmamızı gerektiren durumlarda, o durumla ilgili tutumumuza odaklanırız ve bu tutumun davranışımıza öncülük etmesine izin veririz. İnsan, kendisinin neyi önemsediğine dikkat ettiğinde, tutumlar, davranışlar üzerinde daha etkili olur.

Bir yönetici için, işini etkileyen davranışların arkasında yatan ‘kendi tutumunu yönetmesinden’ daha önemli ne olabilir? Bu da soyut yönetim teknikleri anlatarak olmaz; doğrudan kendisinin karıştığı olaylara odaklanarak olur.

Tutumların oluşmasında genetik faktörlerin ve kişilik özelliklerinin de etkili olduğunu gösteren çalışmalar var. Demek ki, farkındalığını artırmak için odaklanılacak şeylerin içinde kişilik özellikleri de olmalı. Yani yönetim eğitimi adı altında şu zincirin üzerinde çalışılması lazım: Kendi kişilik özelliklerinin farkındalığı ➡️ kendi tutumlarının farkındalığı ➡️ kendi davranışlarının farkındalığı ➡️ kendine uygun yönetim tarzının geliştirilmesi.

Yeni tutumlara gelince.. Tutumlarımızın çoğu yaşayarak oluşur. Bizzat başımıza gelmesi lazım, eğitimde duymakla olmaz. Sosyal rollerle öğrenme de doğrudan deneyim sayılır. Ortamdan ‘kopyala-yapıştır’ yaparız. O zaman ileri düzey yönetici eğitimlerinde yapacak tek şey kalır: Başkalarının yaşadığı olayları birlikte analiz etmek ve isteyenin istediğini kopyalamasını doğal akışa bırakmak.

Buna ‘göle maya çalma’ eğitimleri de diyebiliriz.

Şimdi başlığa net cevap verebilirim.

Başlangıçta, eğitimle gayet güzel standart bir yönetici olunur. En fazla birkaç yıl sonra, yöneticiler için bilgi/beceri/davranış eğitimleri önemini kaybeder. Onun yerine -formatsız içeriklerle- farkındalık ve tutum/tarz geliştirme eğitimleri başlar. Artık standartlar yoktur, kişiselleştirilmiş uygulamaların geliştirilmesi vardır.

Liderlik eğitimlerine hiç girmiyorum. Onlara; içinde vizyonların, stratejilerin, ağır sosyal psikolojinin olduğu zihin açıcı kısa konuşmalardan başkası yakışmaz.

Aslında dedim ki, yönetim öğretilmez. Eğitmen de dahil birlikte öğrenilir. Hem de ucu açık.. bir türlü bitti diyemeden. 

Aile şirketinde İK’cı olmak

Gayet nötr olacağım.. bir bot kadar soğuk ve objektif.

Şöyle bir yöntem izleyeceğiz: Bir başucu kitabımdan, kısa kısa, aile şirketi kültürü tespitleri yazacağım. Sonra, onlara karşılık gelen, -bana göre- bir İK’cıdan beklenen davranışları söyleyeceğim.

Atar, duyar.. hiçbir şey yok.

Tamam?

 

 

 

 

 

 

 

Sevgili kitabım diyor ki:

• Aile şirketlerindeki güç kullanımı, genellikle yakınındakileri kollamak içindir.

• O gücün size verebileceği veya esirgeyeceği yetkiler, öngörülemeyecek kadar belirsizdir.

• En büyük ödül, ‘O’nun size güvenmesidir. Bu, motivasyonu da çözer. Tabii en büyük ceza da, gözden düşmek.

• O, tüm kültür kodlarının ayrıntılarını net olarak belirler: Giyimden ses tonuna, beden dilinden alışkanlıklara kadar.

• Daima işleri lider oldurur. O isterse, el atarsa, ima ederse, arkasında durursa olur.

• Bunu İngilizce yazmalıyım (!): ‘Management by subjectives’ işler. Sizden duygularınızı ister. Nasıl düşünmeniz gerektiğini gösterir.

• Proje gruplarının şansı azdır, çünkü önemsenmezler. Onların bir şey başarması beklenmez; yolu bu değildir.

• Yeteneklerin -akredite edilmemişlerse- önemi yoktur.

• Seziler, mantıktan daha değerlidir. Pratik bilgi, temel bilgiden daha makbuldür. Deneme yanılma, planlamadan daha önemlidir. Konuşarak iletişim, yazıdan daha önceliklidir. Kimin yaptığı, ne yaptığından daha önemlidir. Çıraklık, en değerli gelişme yoludur.

• Aile şirketleri, ekonomik ve siyasi konjonktüre kolay adapte olurlar.

• Sosyal çatışmalar, liderin becerikliliğine göre çözülür ya da sürüncemede kalır.

• Eleştiri/olumsuz geri bildirim gizli ve dolaylı yapılır.

• İşler doğru yapılmayabilir (efficiency) ama doğru işler (effectiveness) yapılabilir.

Şimdi, böyle bir ortamda çalışan İK’cıdan beklenenlere gelelim:

• Mesleki bilgisinin önemi yoktur. Kültürle çatışmamasının ve isteneni, istendiği kadar yapmasının önemi vardır.

• İK’nın çalışma alanını belirleyemez. Bir pratisyen olarak, ne gerekliyse onunla ilgilenmek durumundadır.

• Öncelikleri, hedefleri her an değişebilir. Sessizce uyum sağlamakla görevlidir.

• Yetkileri, onay halkalarının neresinde olduğuna bağlıdır. Güven sağlamışsa yapabilecekleri vardır. Henüz kabul edilmemişse yetkisi hiçe yakındır.

• Görüş belirtme ve itiraz etme dozu, deneme yanılma ile belirlenir.

Aile şirketlerindeki İK’cıları yavere benzetirim. Sürekli bir şey yapma zorunlulukları yoktur ama her an özel bir görev verilebilir. 

Verimlilikte grup mu, birey mi?

Hadi uygun adım!

Fit bir yazı olmalı. Her bir kelime görevinin başına.

Sosyal psikolojide ‘grup’ diye bir terim vardır. Çeşitli tanımlar yapılmış: Ortak amaçları olması lazım.. ortak normlarını yaratmış olmalılar.. kendilerini bir grup gibi hissetmeliler falan. En sade tanım der ki, ‘etkileşim halinde birden fazla insan bir gruptur’. Bu kadar.

Niye bu kadar üstünde durdum? Çünkü iş ortamlarında hep karşımıza çıkarlar. Komiteler, kurullar, çalıştaylar, toplantılar, arama konferansları.. neredeyse her şey grup halinde.

O zaman bakmak lazım, grup olarak iş yapmak doğru bir yöntem mi?

Steiner kuramı der ki (meraklısına hashtag olarak belirtiyorum, isterse Google’lasın diye), gruptaki her üyenin katkısının eşit önemde gerekli olduğu veya grup üyelerinin katkılarının ortalamasının alındığı işlerde, gruplar bireylerden daha başarılıdır. Mesela herkesin çaba gösterdiği ve iyi koordine olduğu kurtarma ekipleri. Ya da farklı görüşteki insanların sistemli tartıştığı arama konferansları.

Ama grubun en iyi veya en zayıf üyesinin, grubun tümünün performansını belirlediği işlerde, bireyler gruptan daha verimlidir. Mesela süreçlerin dijitalleşmesi üzerine çalışan bir grupta, süreçleri en iyi bilen kişi tek başına ötekilerini peşinde sürükleyebilir, ya da yanlış seçilmiş insanlar grubu yavaşlatır.

Allport kuramı ise, doğru ya da yanlış, grup hangi yönde ilerliyorsa o yönde yarı bilinçsiz bir bireysel hızlanmadan söz eder. Mesela yaratıcılık gerektiren işlerde ‘brainstorming’le başlamak etkili bir yöntem değildir. Çünkü eleştirisiz grup tartışması, doğaçlama bir düşünme durumudur. Yanlış yöne de sapabilir. Onun için pratik olarak şu önerilir: Zihinsel olarak zor bir konuda kişilerin önceden kendi başlarına hazırlık yapıp fikirlerini geliştirdikten sonra grupta tartışmaları daha etkili olur.

Janis kuramına göre, ‘grup düşünü‘ denilen, uzlaşmaya (aynılığa) varma çabası da verimliliği düşürür. Grup tarafından onaylanmanın önem taşıdığı, dışlanma tehdidinin olduğu iş toplantılarındaki durum budur.

İş diline çeviriyorum.

• Her konuyu komitelere taşımaya gerek yok, bazıları bireysel olarak daha iyi halledilir.

• Zor bir sorunun çözümünü önden kişisel olarak iyice çalışıp, sonra komite/kurul içinde o fikirleri tartışmak daha etkili olur.

• Uzlaşma baskısı, grup kararlarının kalitesini düşürebilir. Toplantı kültürlerinde bir değer olmaktan çıkartmak gerekir. 

 

Var mı anlaşılmayan bir yer?

 

İşi kişiselleştirmek

Dolaylı 1 Mayıs yazısı gibi kabul edin. Çünkü insanın kendi işine karşı algısı üzerine.. Konu, kendi emeğimize saygı.

@virginia_woolff ile füzyon. Hatırlatayım, Virginia deneyimli bir psikologtur.

Bu arada isteyene not: Füzyonda herkes ortaya serbest fikirlerini koyar, birisi de derler, derlerken aynen alıntılamaz, fikirleri senkronize eder, birbirine yedirir. Tamam?

Çıkış noktası şu: Madem bir işi başkasının zorladığı kalıplarda yapmak bu kadar sıkıcı, o zaman işi kendimize uyarlayamaz mıyız? Nasıl yani diyenlere TDK tanımını verelim: Uyarlamak, herhangi bir bakımdan, az çok değiştirerek birbirine uyar duruma getirmektir. Buradaki hashtag’i hemen öne çıkartıyoruz: #herhangi. Uyarla da nasıl gerekiyorsa öyle uyarla yani.

Psikolog gözü, bunu şöyle kavramlaştırmış: ‘haz duygusunu işine yansıtmak için işi yeniden tanımlamak‘.

Mesela hayal edin.. bir tur otobüsü şoförü, konaklama gecelerinde yerel yemekleri kurcalıyor. Soruyor. Malzemeyi anlıyor. Yapanla sohbet ediyor. Hatta bir gidişinde malzemesini alıp evde deniyor, çoluk çocuğa da tattırıyor. Hem de açıklayarak. Sonra başka bir yerde bir daha.. bir daha.. o adam birgün ciddi birikim sahibi olmaz mı? Onun sohbetinden zevk almaz mısınız? O da yeni bir destinasyona gittiğinde heyecan duymaz mı? Al sana kişiselleştirilmiş tur şoförlüğü.

Tanıdığım bir araştırma görevlisi hocasının kitap düzeltmelerini yaparken notlar alırdı ona sormak için. Hoca da belki o zekice sorulardan yararlanırdı, sadece düzeltme değil mantık hatası kontrolu da yapılıyor diye. Milletin amfide sıkış tepiş dinlediği hocadan özel ders.. Sonra boynuz kulağı geçti. Bugün alanında tanınmış bir profesör oldu. Çünkü asistanlığın ümüğünü emdi.

Bir başkası Türkiye sınırlarının içinde yapılan avukatlığın geleceğini 28 sene önce gördü. Mesleğin sınırlarını zorladı. Dünya’daki avukatlık mesleğinin farklı yapılışlarını hep merakla araştırdı. Uluslar arası bir hukuk firması olma kavramını içselleştirdi. Şimdi alanında bir marka.

Çok uzağa gitmeyin. Ben.. 1984’de İK’ya geçince, avukat meslektaşlarım üzüldüler benim için. Yazık ediyorsun mesleğine diye. Bugün birçok kişi baştan beri  İK’cı olduğumu, hatta eğitimini gördüğümü zannediyor.

Gene füzyon ortağımın benzetmesiyle bitirelim: Keyfinizi, bir yerinden çengelliyle duygularınıza tutturursanız hayat güzelleşir. 

Stratejist İK

Kurum, yetiştirmek için her yıl 0 km’ler alıyordu. Onlara; pahalı, uzun, çok iyi bir eğitim tasarlanmıştı. Bunu; alttan yeniler yetişsin, kurum gençleşsin, geleceğe yatırım olsun diye yapıyorlardı. Ama eğitimi alanların bir kısmı daha iyi bir teklif alınca gidiyordu. Para her şeydi; bağlılık hiçbir şey. İK direktörü Gordiyon düğümüne kılıcı bastı: Giden gider.. biz de daha çok alırız.. eğitimin maliyetini düşürmeye çalışırız.. kalan sağlar bize yeter.. kimseyi hukuk bağıyla zorla tutmak yok.. bu bakış itibarımızdır.

Ekonomik kriz patlamıştı. Çalışan sayısı, taşınamayacak kadar büyük bir yüktü. İK direktörü ‘to all’ bir e-mail yayınladı: ‘6 aylığına gönüllü olarak ücretsiz izne çıkmak isteyen ~300 kişiye ihtiyaç var, sonra onlar gelecek başka bir grup çıkacak’. O gönüllüler bir adım öne çıktı. Kurum, işi aksatmayacak şekilde aralarından seçti. Gittiler. Daha 6 ay dolmadan kriz aşıldı. Herkes işine döndü. Hiç kimse de işini kaybetmemiş oldu.

Kurum kültürlerinden memnun değillerdi. Klasik yoldan daldılar bir maceraya. Ele almak istedikleri kültür boyutlarını çalıştaylarla seçtiler. Sonra danışman firmayla oturup o boyutların beklenen davranışlarını çıkardılar. Sonra da başladılar uçsuz bucaksız eğitimlerle herkese bunları anlatmaya. İK direktörü, tutum envanterleriyle sürekli tutumları ölçtürmeye devam etti. Baktı ki, hiçbir şey değişmiyor, âni bir kararla eğitimleri kestirdi. Sadece üst yönetime bir dizi brifing verdirdi. Sonra direktörlerden ve müdürlerden beklenen ‘yeni’ davranışları CEO’ya anlattırdı. Bu arada değişik konularda mitoslara dönüşen yönetim kararları aldırdı. Bir daha ölçtüklerinde, tutumlar değişmeye başlamıştı. Kültür değişimi, aşağıdan olmayınca yukarıdan gelmişti.

Stratos, ordu demektir. 

Agos, lider. 

Strategos ya da strategia, yani strateji dedikleri de, ‘komuta tarzı’ ya da ‘sanatı’. 

Bilmem anlatabiliyor muyum?

Size ‘flipped learning’ uyguladım.

Oldu mu?