Bana göre proje yönetimi

Katır kutur bir yazı işte. Girizgâh falan yok, başlıyoruz.

1Kuluçka vakti: İşe başlamadan önce düşünme süresi. Nadas. Alışkınsanız zihniniz kendi kendine yapar. Amaç, potansiyel sorunları baştan bulmak. Bazen -öyle birisi varsa- tartışmak iyi gelir. Sorunları bulunca ne yapacağınızı bilmiyorum, onu o anda düşünürsünüz; ben bir keresinde iyice düşünüp projeyi ertelemiştim. Amacı tanımlama, uygun ekip üyesi profilini belirleme, zorluklara psikolojik hazırlık.. hepsi bu aşamada.

2) Tasarım: Benim sözlüğümde Gantt Chart demektir. Çizelgenin (ya da şema mı demeliyim) her satırı, bir alt hedeftir. Yani yapılacak işlerin sıralaması. Sıkılmamak gerekir. Bu iş ‘yolda’ olmaz; Türk usulü sevmiyorum. Ağır entelektüel işçilik ister, bu aşamayı çok az kişiyle geçirmeyi tercih ederim. Küçük grup psikolojisinde, karmaşık zihinsel sorunlarda bireylerin daha başarılı olduğu kabul edilir. Gerekirse sonra ekiple rötuşlanır.

3) Ekip üyelerinin seçimi: Bana göre en önemli aşama. Mission impossible ekibi gibi, farklı alanlarda iyi olan karakterlerin toplaşması. Optimum 5-6 kişi. Yaratıcı bir seçme operasyonu. Bu adımın başarısı, yarıdan çok proje sonucunun başarısı demek. ‘Tim’ mantığı işte.

Yeri gelmişken söyleyeyim, bu ekibin en önemli ihtiyacı kavram birliği (dil-düşünce birliği). Ne stratejidir? Ne politikadır? Ne ilkedir? Neler grup içi beklenen davranıştır? Bunların cevabının net bilinmesinin sorumluluğu liderde.

4) Performans kriterleri: Gantt’ın ayrılmaz parçası. Tamam o hedefleri koyduk ama ne olursa gerçekleştirildiklerini kabul edeceğiz? Kullan-at kriterler. Sadece o duruma özgü. Genel geçer yuvarlak kriterler sayılmaz. Her şey sahici olacak.

**

Esas olarak bu kadar.

Belki şu eklenebilir, sonucu iyi anlatabilmek de bir iş. Hak edilmiş bir başarının duyurulması yani.

Her proje, bir macera.

Kalanı vira demir.

İK bazen lüzumsuz mu?

Bir defa şunu söyleyeyim, başlık, katiyen bir olumsuzluk içermiyor. Şunu diyor aslında: Olmaması gereken yerde olmamalı. Böylece son sözümü baştan söyledim. Şimdi gerçek vakalara gelelim.

* Kocaman bir bankaydı. Büyük sermayedar ve genel müdür (hiç sevmem patron sözünü), kafasına göre İK’sal her şeyi dümdüz yapıyordu; İK da arkasını topluyordu. Aklına bile gelmiyordu öyle bir departman olduğu.

* İK o kadar günlük işlerin ayrıntısına boğulmuştu ki, tamam çok iş çıkartıyordu, çok yararlıydı, ama yaptıklarının İK ile alâkası yoktu.

* CEO, İK’yı o kadar önemsiyordu ki, sürekli büyük projelere girişiyorlardı. Ama hiçbirisi hayata geçmiyordu. Nedeni başka konu. Herkes bu duruma alışmıştı. Onlarınki soyut İK idi.

* Herkes onlara İK diyordu ama yaptıkları saf özlük ve bordroydu. Gereklilerdi ve kimsenin bir şikayeti yoktu. Sadece departmanın adından vazgeçmiyorlardı.

Hadi yeter. Bunlar meşru gereksizlikler işte.

Aklın yolu, adlarını doğru koymak.

Neyse o. Erkense erken. 

Hani maestro batonunu tık tık tık vurur, sessizlik ister veşimdi baştan alıyoruzder ya, ondan!

 

Kişisel gelişim eğitimi böyle yapılır

Yakın zamanda çok kötü bir sunuma maruz kaldım da, bu onun tepkisi.

Girizgah falan yok, konuya giriyorum. Tören adımıyla.

AMAÇ

Kişisel gelişim eğitimi, ondan ona geçen derleme slaytlar değildir. Arka planda bir tasarım yatar:

• Bir kişisel gelişim eğitimi, ya Vroom’un beklenti kuramına göre, katılımcıya davranış seçenekleri verir. Herkes kendine göre yarar-zarar alternatifleri arasında bilinçli bir seçim yapar. Mesela bir yönetici grubuna, motivasyon tekniklerini, zorluklarını belirterek anlatırsınız, onlar da kendi çalışanlarına en uyana kendileri karar verir.

• Ya eğitim Gestalt tekniğiyle yapılır. Bir konudaki tüm etkenleri anlatırsınız. Sonra dersiniz ki, parçaları birleştirince hep farklı sonuçlar çıkacak, siz de deneyin, kendi kombinasyonunuzu bulun. Mesela Belbin sistemi diye bir şey vardır, farklı kişilik özelliklerine sahip insanlar bir ekipte yan yana gelince her defasında değişik tatlar çıkar. Yani eğitim sadece sizi, ekiplerin ne kadar karmaşık ve öngörülemez olduğunu görmeye hazırlar. Yok öyle eğitimde öğretilenlerle yürüyen ekipler.

• Ya da Festinger tekniği uygularsınız. İnsanlar; bir davranışı, ‘durumun gereği, ödül, biraz zorlama’ nedeniyle yapabilir, o sayılmaz. Ama eğitimle, o davranışı bir defa isteyerek seçmesi sağlanırsa, tutumunu davranış yönünde değiştirme eğilimi gösterir. Yani kendine gerekçe yaratır; aslında öyle düşündüğüm için yaptım der. Bu konu, MCT danışmanlarından Ateş Ataseven’in popüler konusudur, kuramı hayata indirgemiştir.

YÖNTEM

Herkes mazrufa değil zarfa bakıyor (mazruf, zarfın içindeki demek). Malum, ne kadar eğlendik meselesi.

Yöntem o kadar amaçtan uzağa düştü ki.

Oyun gene oynatılsın, video gene gösterilsin ama oradaki hedef, ‘debrief’dir (geri bilgilendirme).

Görseller değil, onlardan çıkarılan sonuç şaşırtmalı.

Eğitimlerde kullanılan sinema sekanslarının bir tek amacı var: Gerçek hayatı simüle etmek. Onu kendileri yaşamış gibi zihinlerinde canlandırmak. Bu nedenle göstermek yetmez, konuşarak, tartışarak kazımak gerekir.

HEDEF GRUPLAR

Herkese aynı ilaç olmaz. Bütün eğitimler gibi, kişisel gelişim eğitimleri de özelleştirilmeli. İş koluna, unvan grubuna, göreve..

Gruba göre beklenen davranışlar değişir, beceriler değişir, tutumların şiddeti değişir, beklentiler değişir.

Ne olur, karavana yeter artık.

Kriz

Peçetede diyordu ki, kriz yönetimiyle ilgili bize somut bir şeyler söyleyin. Kılavuz gibi sayalım onu.

Klasik sözler etmem. Nasihat vermem. Flu konuşmam.

En iyisi ben size hints and tips yapayım (ipucu ve öneriler yani).

Önce etimo. Kriz -> krei -> elekten geçirme -> ayrım yapma -> normal gidişattan sapma -> âniden ortaya çıkan bozukluk.

İlk püf noktası; kriz olanla olmayanı ayırt etmek. Bir sürü şey aslında kriz görünümlü sorun. Mesela kurum içindeki iki yöneticinin kavgasının altlara yayılması ve departman savaşları. Yanlış bir işe almadan o departmanın çökmesi. O ay satış bütçesinin çok gerisinde kalmak. Tamam, hepsi önemli ama kılıcı çekip dalarsanız, belli bir zayiatla toparlanır.

Ama buna karşılık, adı konmamış bitmeyen devalüasyon.. siyasi bir deprem.. savaşlar.. sürpriz mevzuat.. borsa paniği.. işte bunlara kriz derim.

İkincisi; analiz iyi hoş da, bir yere kadar. Vaka yeri incelemesi şart. Dinlemek, dinlemek.. Gerçek insanlara doğru sorular.. Tepede iki adet kalkık antenle.

Üçüncüsü; Çabuk! İsterse yanlış olsun, çabuk karar verin. Krizin en ayırıcı özelliği bu, hiç gecikme toleransı olmaması. Risk büyükse, birazcık zaman kazandıracak kararlar olabilir: Durdur, beklet, dondur. Ama dikkat, bunlar çözüm değil, sadece bir es zamanı. Devamında asıl karar gelmeli.

Dördüncüsü; finansal ve İK’sal manevralar. Likide dön, borç öde/ertele/önceliklendir, masrafları kıs.. Kilit adamlarını belirle, küçül.. malûm meseleler.

Ve en önemlisi, beşinci püf noktası; hasar tespiti, hemen arkasından da nasıl gerekiyorsa öyle değişim. Habitat, bir kırılma şeklinde değişmiş olabilir. Müşteri davranışları değişmiş olabilir. İçerideki süreçlerin değişmesi gerekebilir. Kadroda değişimler gerekebilir. Bunlar hep kriz yönetiminin parçası.

Krizin kelime kökeni elekten geçirmeymiş ya.. tutunun işte. İşin özü bu.

 

Kurumsal eğitim mimarileri

Mimari sözcüğünü ‘yapı’ anlamında kullanıyorum. Mesela ekonomide yap-sat mimarisi denir, bu da eğitim yapılandırması.

Öğrenme kuramlarının, kurum içi eğitimlerdeki pratik karşılığını anlatacağım. Yani yazının nokta atış amacı, eğitim sinopsislerinde geçen yöntemlerin arkasına bakmak.

Öğrenmenin tanımında geçen bazı hashtag’ler: Farklılaşma.. yeni anlam yükleme.. düşünce ya da davranış değişikliği.. yapabilir olma.. Güzeller değil mi?

Gelelim öğrenmenin doğasını açıklamaya çalışan kuramlara.

Davranışçı kuramlar, en basit ifadeyle koşullanmaya odaklanır. Zihinsel süreçler önemli değildir; öğrenme, uyaranla tepki arasındaki ilişkidir. Bunu çeşitlendirmişler; kimi koşullanmayı ‘deneme-yanılma’ olarak görmüş, çözmeye uğraşırken öğrenirsiniz demiş (Thorndike). Kimi, koşullanma sadece refleks değildir, sonuçlarını görerek olur, hatta ödülle güçlenir demiş (Skinner).

Biz bugün bu öğrenme yöntemini koçlukta, geri bildirimde, proje ekiplerinde, oyunlaştırmada, sanal simülasyon ortamlarında uyguluyoruz. Tekrar ve güdülenme gerektirdiği için, sonuçları biraz geç alınan, masraflı ama ölçmesi kolay bir yöntemdir.

Bilişsel kuramlara göre, öğrenme, doğrudan gözlemlenemeyen zihinsel bir süreçtir. Bir tür, zihnin, gelecekte yaşanabilecek durumlara karşı aşılanmasıdır. Sanal olarak önceden zihnimizde canlandırmışsak, gerçeğine hazırızdır, artık yeni verilere kendiliğimizden anlamlar yükleyebiliriz (Gestalt okulu psikologları, Piaget, Cullingford, Brooks&Brooks, Senge). Düz bilgi aktarmanın önemi yoktur, herkesin kendi neden-sonuç ilişkilerini kurması gerekir.

Benim bildiğim bunu en iyi başaran yöntemler sinema sekansları üzerine tartışmak ve ters yüz eğitimle gerçek olay analizleridir. Ama zorluk şurada: Eğitmenin kapasitesi çok yüksek olmalı. Ön hazırlık, grupların oluşturulması, öğrenme ortamları, esnek süreler.. bunlar konvansiyonel olamaz. İnsanları düşündürmek kolay değil.

Öğrenmede benlik kuramı ikincil kalır. Pek söz edilmez. Kendini algılayış biçimi öğrenme zeminini hazırlar der. Kendini gerçekleştirme, aslında öğrenmenin kendisidir (Bloom, Rogers).

Kurumlarda, bu, kültürlere karşılık gelir. Bir zamanlar meşhur ‘öğrenen organizasyonlar’ vardı, bu o işte. Böyle bir öğrenme, değerlerle ve süreçlerle yönetilir. Neyse geçelim, bugün ütopya oldu.

Bir de nörofizyolojik temelli kuramlar var. Öğrenmeyi, nöronlarla ve sinaptik bağlar oluşturulmasıyla açıklar (Hebb).

Bu yöntem, örüntüleme (patterning) ile işler. Mesela çalışanların tiyatro oyunları.. yapay olmamak şartıyla sosyal ortamlar.. özgür startup ortamları.. İnsanlar oralarda farkında olmadan öğrenir.

Diyeceğim o ki, işte bunun için birçok yerde artık o departmana eğitim müdürlüğü denmiyor. Şu kuramlara bakın, öğrenmeyi sınıf dışına çıkarmak zorundayız.