İK’nın ergonomi sorumluluğu 101

Ergonomics = Efficiency of people in the workplace.

Yaşamın insana uygun hale getirilmesi.

Fiziksel ve psikolojik özelliklerimizin, makinelerle ve çevreyle uyumu.

İnsan eğilimleri, yetenekleri ve kısıtlılıklarını ortamla bütünleştirmek.

İşyerinde yaşama ve çalışma koşullarını iyileştirmek.

Yeter mi tanımlar?

***

Örnek mi?

Sıcak-soğuk, temiz hava, gürültü, aydınlatma, oturma, işyerindeki tüm kullanım alanları, gizli toz, havadaki elektrik yükü, toksikler, alerjenler..

***

Bunlarla gerçek hayatta kim ilgilenir?

Belki üretim alanlarında İSG; beyaz yakalıların çalışma yerlerinde ise İSG pratikte işlemez, tamamen bürokrasidir.

Belki yeni binaysa ve tesadüfen mimar bu konuda bilinçliyle, kısmen müteahhit firma.

Belki mucizevi biçimde içlerinde anlayan çıkarsa ve öyle bir departman varsa, inşaat emlak departmanı.

Bu bir çağrı merkeziyse ve ergonomik sorunların yaratacağı verimsizlik artık kör gözüm parmağına olacaksa, o bölümün yöneticileri.

Kaldı mı bu konu sahipsiz?

***

Benim, İK’nın atası sayılan bir kitabım var kütüphanemde. İlk baskısı 1961’de yapılmış. Benimki 1984. Özellikle basım tarihinin eskiliğini vurguluyorum, çünkü neredeyse antika bir kitaptır.

İK’nın alfabesi gibi kabul edebilirsiniz.

İlk bölümde, İK misyonlarını şöyle sayar:

• Planlama

• Seçme

• Geliştirme

• Kurumla uyumlaştırma

• Ücretlendirme

• Sürdürme

• Ayrılma

(Procurement, development, compensation, integration, maintenance, separation.)

Kitabın bir bölüm başlığı İSG’ye ayrılmıştır (Safety and Health). İK departmanı organizasyonunda bir endüstri mühendisi öngörür (pozisyonun adı industrial hygienist olarak geçer). Aynı bölümde, psikolojik ve psikiyatrik sorunların da İK’nın sorumluluk kapsamında olduğunu söyler.

Yani ergonomi, İK’nın sorumluluğundadır. 

Oldu mu?

Bir yönetim tekniği olarak Gordion düğümü

Malum, Frigya kralı Gordios atmış o düğümü (tanırsınız, şu meşhur eşek kulaklı Midas’ın babası). Onu kral yapan kehaneti sürdürmüş. Bunu çözebilen benden çok daha büyük olacak demiş. Büyük İskender, sırf merakından denemiş, yapamamış, sinirlenip basmış kılıcı.

Sonra tarihte kimisi, sayılmaz ki, bak zaten ceza olarak 33 yaşında hastalıktan öldü demiş. Kimisi de, ölünceye kadar fethettiği yerlere bak, daha ne başarı olsun demiş.

***

Çılgın bir proje ekibi oluşturmuştum. Cinsleri topladım içine. Bir nevi mission impossible ekibi. İçlerinden ikisi başladı beni yemeye. Ben onunla çalışamam.. o bilmez.. o şöyledir diye. İkisi de gerekliydi aslında. Başkalarını da duraklattılar. Kısa süre sessiz kaldım. İkiniz de azatsınız, başka sefere dedim. Kalanlara da haydi yürüyoruz dedim.

***

Fazla büyük bir işti. Bir sürü bürokrasisi vardı. Baştan anlattım. Öyle bir konumlandırma olmalı ki, onlar yapacak, ben geçici yönetici gibi olacaktım. Belli bir noktaya gelince de yumuşak geçişle devredecektim. Ama zaman içinde kılcalına kadar ayrıntıya soktular beni. Çırpındıkça içine çektiler. Danışmansın, sen yap biz seyredelim oldu. Birgün Büyük İskender’in hissettiğini hissettim ve..

***

Bize iletişim anlat, birbirimizle konuşmuyoruz dediler. Olur ama yetmez dedim. En fazla insanlara, onlardan beklenen davranışı anlatabilirim, bir eğitim onların konuşmama tutumunu değiştiremez dedim. İletişimsizlik bir semptomdur, esas sebep kurum kültüründe, süreçlerde, belki de yönetim hatalarında olabilir dedim. Hı hı, sen başla bakarız dediler. Gene Büyük İskender oldu:)

Bilmem anlatabiliyor muyum?

Artık kalanını siz bağlarsınız. 

Karar alma

Alma mı, verme mi? Hiç boşuna araştırmayın bir yere varamazsınız. Ben yaptım. Nasıl istiyorsanız öyle kullanın.

Bu konuda yıllar önce çok yararlandığım kaynağımı da söyleyeyim: İkonik isim, Edward de Bono. Bugün 84 yaşında, Malta tıp mezunu, düşünür, yazar. Sistemli düşünme ve karar tekniklerini daha iyi anlatan bilmiyorum. 58 tane kitabı var. En sonuncusu 99’da yayımlanmış. Biraz eski ama onlar değerini kaybetmez.

Sorumuz şu: Nasıl daha doğru karar alınır? 

İki türlü karar alınır.

Birisi ekspres, öteki kanırtarak:)

Hızlı karar almayı, sosyal bilişle açıklarlar. Bakmadan çantanızın içinden istediğinizi bulmak gibi. Bir tür alışkanlık. Farkında olmadan geçmişte hafızamıza attığımız benzer durumlardan esinlenme. Düşünmeye ya vakit yoktur, ya gerek yoktur. Zihnin tanıdık kıvrımlarında yolunu hemen bulma. Sezgiyle karışık. Bazen çok yararlı ama tehlikeli bir yol.

Zamana yayılan grup kararlarıyla ilgili bugüne kadar yapılan araştırmalardan sonuçlar:

• Tek cevabın olmadığı konularda (çok değişkenli problemler veya yeni bir şey bulma) gruplarda farklı fikirler ortaya çıkacağından, fikirlerin ortalamasının alınması uçları götürür ve ortalama bir sonuca varılır. Bu da çoğu kez doğru karar demek değildir (hatta buna grubun bireyi baskılaması ve yanlış karara yöneltmesi anlamında grup düşüncesi adı verilmiş). Böyle durumlarda bireysel karar alma daha verimli olabilir.

• Grubun bir etkisi de, bireysel olarak göze alınmayacak kadar riskli kararlara teşvik etmesi. Sorumluluk dağıldığı için, riske girme cesareti de artıyor.

• Grup kararlarında, karar verimliliği üye sayısı arttıkça bir noktaya kadar yükselir, ondan sonra düşüş gösterir. Araştırmalarda etkili karar alma için optimum kişi sayısı belirtilmediği için, ben de girmeyeyim oraya.

Düşünmeli, analizli bireysel kararlara gelince.. orada ‘tarzlar’ konuşur. Birkaç örnek:

• Bir yöntem, önemli kararlar almak için kendine zaman belirlemek. Mesela hafta sonu. Ritüel gibi.

• Başka bir yöntem, ucu açık zamana bırakmak. Serbest salınımlı.. Değişen dinamikleri gözlemlemek ve tam vakti gelince atışı yapmak.

• Bir başkası, birçok kişinin fikrini tek tek sorup, sonra hiçbirini kullanmayıp kendininkini tasarlamak.

Hepsi geçerli. Kişiselleştirilmiş yöntemler işte.

Yani karar almada her yol mübah. Ve o yolu seçerken yalnızsınız. 

Prosedür nasıl yazılır?

Proceeding = işleyiş, hareket tarzı, ilerleme.

İstek peçetesi geldi de ondan şey ediyorum yani.

Gerçekler şudur: Birileri (ki genellikle bu bir İK’cı olur) oturur kendi başına takada tukada prosedür yazar. Sonra onaya sunduğu kişi üşenir okumaz, bir süre onda bekler. Biraz süründükten sonra onaylanır.

Ha bu arada kurum içinde hiç fark edilmeyebilir. Sonra klasörlenir. Denetimlerde isteyene gösterilir.

Ama hayat kendi yolunu bulur.. yuvarlanıp gidilir.

Halbuki şöyle olmalıydı:

1’inci adım: Süreçlendirme.

Adım adım süreçlerin çalışılması gerekir. Tartışarak. Onu yaşayacak insanlarla konuşarak. Hatta uzun dönemdeki muhtemel değişimleri gözönüne alarak.

2’inci adım: Politikaları belirleme.

Politikalar, yani, seçilen hareket tarzları (etimoloji sözlüğüm way of management diyor), standart hale getirmek istediğimiz kurumsal tercihler. Mesela çalışanların eş ve akrabalarını işe alıp almamak. Mesela kuruma özgü mazeret izni sebepleri. Mesela performans değerlendirmenin aşamaları.

Politikalar mı önce, prosedür mü önce belirlenir sıralaması tartışmalı; bazıları, politikaları en son iş görüyor. Prosedürden sonra yapacakmışız. Olmaz! Politikalar, prosedürlerin kaderini çok etkiler. Onları bilmeden karar veremeyiz.

3’üncü adım: Prosedürler ve kılavuzlar.

Öyle bir noktaya gelinmeli ki, prosedürü yazmak artık herkesin bildiğini kayda geçirmek gibi olmalı. Belki özgün bir yazma tarzı geliştirilebilir: Kısa öz prosedürler ve eşzamanlı olarak uygulama talimatları.

Gerçekten de, prosedür dediğiniz, üzerinde konsensüs sağlanmış politikaların hayata geçirilmesinden başka bir şey değil. 

Mesele onları yazmak değil, sahici olmaları ve canlı tutmak. 

İstek peçetesi soru & cevapları

• İş hayatında başarılı olmak ne demek? 

Tek cevabı yok. O kişinin başarıdan ne anladığına bağlı. Mesela hedeflerini hep gerçekleştiren ama yanında adam dayanmayan şube müdürü aklıma geldi. Genel Müdürlük ona dokunmuyordu. Bu da bir başarı!

Kimine göre çok uzun tek yerde çalışmak, kimine göre unutulmayacak projelerde görev almış olmak, kimine göre veda gecesinde ekibinin onu uğurlarken ağlaması, kimine göre aldığı sıkı bonuslarla emeklilik yatırımını yapmış olmak.. Ben en iyisi kendime göre neyin başarı sayılmayabileceğini söyleyeyim: Ezberlediği işini hiç geliştirme çabası olmadan, merak etmeden, Dünya’da olup bitenden habersiz, otomatiğe bağlayıp bot gibi tekrarlamak. Not: Akademik başarı, meslek hayatının en başında önemli, işe daldıktan sonra kimsenin aklına bile gelmez. 

• “Kendinizi 5-10 yıl sonra nerede görüyorsunuz?” sorusu ile ne anlamak istiyorlar?

Bir defa bu kadar dalga geçilen bir soruyu hâlâ soran varsa, o kişinin her türlü gerçeklikten kopuk olduğunu varsayabiliriz, ciddiye alıp ne bulmak istediğini tahmin etmeye değmez. Ayrıca bu kadar alt düzey bir mülakatçı ile karşılaşmak, o kurumun kültürü hakkında sağlam ipucudur. Hemen oradan kaçın.

• İş başarısının kişisel etiklerle ilişkisi?

Önce kavramda anlaşalım. Etik, kökeninde gelenek demek. Biraz uyarlarsak ‘davranış ilkesi’ diyebiliriz. Kişisel etikler ~ kişisel davranış ilkeleridir. Benzer durumlarda, ne şekilde davranılacağının öngörülmesidir. Mesela bir avukatın belirli suçların davasını savunmayı kabul etmemesi. Kişisel ahlak anlayışı da diyebiliriz. Seviyeyi biraz yükseltirseniz, adı, bir mesleğe ait ortak ilkeler olur. Daha da yukarı çıkarırsanız, tüm zamanlarda herkes için geçerli ilkelere geliriz ki, onlar artık genel ahlaktır. Kişisel etikler pekâlâ o dönem ve coğrafyada geçerli olan ahlak anlayışıyla uyuşmayabilir.

Soruya dönelim. Bunun iş hayatında ne getirisi olabilir? Bence kararlılıktır, belirliliktir, güvenilirliktir. Hatta biraz daha ileri gideyim, insanın onurudur, dışarıdan algılanma biçimidir. Bedeli neyse ödenir ve tadı çıkarılır🙂

• Kurum içinden herhangi birisi İK’cı seçilebilir mi? Ya da İK çalışanları arasından birisi İK yöneticisi olsa daha verimli olur mu?

Kurum içinden alakasız bir işkolundan birisinin İK’nın en tepesine getirilmesine çok tanık oluyoruz. Galiba kültüre uyumu kaygısıyla, ya da ‘mutemet’ mantığıyla yapılıyor. Avantajları malum, kapalı kutu bir yabancıyla sonra başınız ağrımıyor. Dezavantajı, İK bilgi ve birikim eksikliği. O kişiler o saatten sonra bilgi açığını kapatamıyorlar, işler sağduyuyla ve genel yönetim becerileriyle gidiyor.

Departman içinden birinin İK yöneticisi olması ve sonrasında kabul görmesi tamamen o ortamın kültürüne bağlı. Tutumlar ölçülebilir ve bu terfinin sonuçları öngörülebilir. Yani cevap durumsal. İyi de olabilir, kötü de.

• Toplantıya hep geç gelenlere ne yapılabilir?

Gayet kolay. Geç gelenin kafasında aksi yönde bir düşünce pekiştirilir. Evet, hashtag, Skinner’ın pekiştirmesi. Beklenmedik zamanlarda, ara ara onsuz başlatılır. Burada üç unsur var: Onsuz başlatılabileceğini göstermek (olumsuz pekiştirme), bunu belirsiz zamanlarda yapmak ve yeterli miktarda tekrarlamak. Sonunda şöyle düşünmeye başlar: “Bunlar bensiz başlayabilir, gecikmeyeyim”. İşte o an, edimsel olarak şartlandığı andır. Gecikmez artık.

Ama bunu yapan yöneticinin kendisiyse, olay bitmiş demektir. Tam tersine işler. Toplantıya geç kalınabileceği konusunda rol modelliği yapmış demektir. Herkes geç gelebilir.

• Bir yönetici, çalışanıyla gerçekten ilgilendiğini ona nasıl fark ettirebilir?

Nasıl gidiyor, nasılsın diye sorarak değil. Yaptığı işlerle ilgili geribildirimler vererek (umulmadık zamanlarda, küçücük konularla ilgili yorumlar ne etkileyici olur).

Sinir oluyorum koç/mentor lafına ama, adını böyle koymadan bunu yaparak (püf noktası, küçük yönlendirmelerle başarmasını sağlamak).

Hep gerçek olarak. İyiye iyi olmuş, iyi olmayana olmamış diyerek. Koca insanlara pışpışa gerek yok. Sahici olununca hem başarılar daha değerli olur, hem beğenilmeyenler koymaz, çünkü takdirin de gelebileceği bilinir.

Yani yöneticilik oynanmaz, birlikte yaşanır dedim.

• Yöneticinin sorumlulukları battal gazi olmadan nasıl hatırlatılır?

Yapılamaz. Bunu hazmedecek yönetici yok gibi bir şey. Beni eleştirebilirsiniz diyene de inanmayın. Yalan! Yazar bir yere. Unutmaz. O anda belli etmez, kokusu sonra çıkar. Sorumluluklarının hatırlatılması gerekiyorsa geçmiş olsun, umutsuz vakadır o.