Bir yetkinlik sistemi kurmak 101

Yetkinlik modellerinde karmaşa var. Herkes kendine göre bir şeyler tasarlıyor.

Onun için bir model daha dayatmayacağım. Yetkinliğin anatomisini anlatacağım. Dil-düşünce birliği sağlarsak kendi modelinizi yaratırsınız.

Sırasıyla ele alalım. Sakin.

1’inci adım: Tanım.

• Yetkinlik, bir işin yapılabilmesi için yapandaki asgari gerekliliklerdir.

• Yetkinlik; bilgi, beceri ve tutumları kapsayan davranışlardır.

• Yetkinlik; her iş için kişilerde bulunması gereken niteliklerdir.

Yani tüm tanımlar diyor ki; yetkinlik, işle insanın kesişme alanıdır.

2’inci adım: Her yetkinliğin bileşenleri.

Her yetkinliğin unsurları olur. İngilizce’sinden esinlenerek, buna, ‘bileşen, içerik’ de diyebiliriz. Genellikle üzerinde durulmaz ama çok önemlidir.

Ben Boyatzis’çiyim, O’na göre bir yetkinlik şablonu şunlardan oluşur:

• O iş için gerekli bilgi/spesifik bilgi

• O iş için gerekli beceriler (yaparak kazanılan ustalık)

• Tutumlar

• Beklenen davranışlar

• Yetenek veya kişilik özellikleri

• O işi yapmaya duyulan istek

Her iş için bu şablonlardan ne kadar gerekiyorsa o kadar olması lazımdır. Yani her işin yetkinlik sayısı farklıdır. İş karmaşıklaştıkça hem nitelik, hem nicelik olarak daha çok yetkinlik gerekir.

3’üncü adım: Yetkinlikleri belirleme.

Burada önünüze farklı yollar çıkar.

Bir yerlerden kopyala-yapıştır yapabilirsiniz. İnternet’te jenerik listeler var. Danışmanlık firmaları anahtar teslimi satıyor.

Hepsi çok genel. Yüzeysel. Muğlak. Sıkıcı.

İdeali, kendi yetkinliklerinizi kendiniz bulmanız. Ve bulduklarınıza isim uydurmanız.

Kategorilere ayırın (herkes için olanlar, teknik, yönetsel.. canınız nasıl istiyorsa), içeriğini belirleyin ve en son isimlerini bulun.

Nokta atışlarla. Dolgu sözcükleri ayıklayarak. Hangi bilgi, beceri, tutum (ve istisnaen yetenek veya kişilik özelliği) gerekiyorsa o!

4’üncü adım: O yetkinliklerin insanlarda olup olmadığını belirleme, ya da o yetkinliklere uygun davranışlar bekleme.

İşte zurnanın zırt dediği yer.

Her bir yetkinlik şablonunun içindeki beklenen davranışlar unsurunu (bileşenini) hatırlayın.

İşte anahtar o. Bütün yollar ona çıkıyor.

O davranışlarla yetkinleri birbirlerinden ayırt ediyoruz. O davranışlarla, yetkinliğin bir kişide ne kadar var olduğunu ölçüyoruz. O davranışları performans hedefi haline getiriyoruz. O davranışlara yakın olanları geçmişte gösterip göstermediğine bakarak mülakatlarda insan seçiyoruz.

O kadar önemli ki, onlara, yetkinliğin olmazsa olmazı olan ‘davranış göstergeleri’ demişler.

5’inci adım: Bir yetkinlik sistemi kurmak.

İlk 4 adım nispeten kolay. İşleri bilenler, ya da iyi bir iş analizcisi yetkinlikleri isimleriyle bulur çıkarır. Biraz tüm zaman ve yerlerde geçerli olanlardan da yararlanır.

Ama sorun davranış göstergelerinde.

Onlar aceleye gelmemeli. İşi bilmeyenler tarafından belirlenmemeli. Onlar canlı olmalı. Durmadan gelişmeli, hatta zaman içinde sürekli değişmeli.

Yetkinlikleri bir sistem yapan tam budur işte. 

Alternatif yönetim

Olmuştur bu da 17-18 yıl.

Bir bankanın tüm şube müdürlerine yönetimdeki yenilikleri anlatmamı istemişlerdi.

Bir çeşit içeriden bilgi: Bu yöntemler işliyor mu? Pratik olarak nasıl yapılır? Hızlandırılmış güncelleme istiyorlar yani. Birkaç aylık proje benim için.

Aklım pek yatmamıştı başlamadan. Çünkü dışarıdan çok sönüklerdi. Siz bakmayın lafı yumuşatıyorum. Köhne demek istiyorum.

Türk usulü yaptım, dur bakalım hallederiz dedim kendi kendime.

Tahmin ettiğim gibi, durum feci. Çoğu müdür, bir önceki eğitimine en son şefken katılmış (evet unvanlar orada böyle). Sisteme geçmişler ama bazı uzak şubelerde hâlâ müşteri hesap hareketleri kartoteksde elle tutuluyor falan. İnternet sık sık kopuyormuş, akşamları mesai yapıp oradan sisteme geçiriyorlarmış.

Çoğu müdürün hayatındaki tek işyeri. Başka yer bilmiyor. Memurluktan başlamış. Emekliliğime az kaldı diyor.

Ne anlatayım şimdi ben onlara? Zirvelerde bahsedilen trendleri değil herhalde? Sıfırdan başlasam ayıp, çok geç. Buldum orta bir yol (meraklısına: ters yüz eğitim yapmıştık, önce yaşanmış olaylar sohbeti, sonra ona dayanak olabilecek bilgiler)

Bu arada zaman geçtikçe bir şey fark ettim.

Tamam yokluk içindeler. Teknoloji falan sümme hâşâ. Piyasadaki saldırgan rakiplerle baş etmelerine imkan yok.

Ama öyle değil işte; bayağı müşterileri var. Nasıl olur yahu? Niye ki?

Sebep şu.. Müşterileriyle beraber başka bir zaman boyutunda gibilerdi. Bir tür aile olmuşlar. Ne hikayeler duydum. Mesela bizim müdür, müşterisinin muhasebecisiyle geceler boyu bilanço tutturmaya çalışmış. Çocuğunun ameliyatında hastanede gece onunla kalmış. Müşterisi az mahsul almış, onunla birlikte günlerce uğraşmış daha iyi fiyata alıcı bulmak için. Hatta kendi bankasından acil kredi çıkartamamış, başka bankalardaki dostlarını devreye sokmuş, müşterisinin işini çözmüş.

Bunları kitaplar yazmıyor ki. Bunlar insanlık halleri. Tuhaf bir işine (hayata?) bağlılık.. samimi bir ilişki kozası.. gerçek güven duygusu.. 

Anlatayım derken, ben onlardan ders almıştım iyi mi?

 

Kuruma göre İK

Konumuz İK’nın konumlandırması.. ‘positioning’ yani. Tam olarak etki noktasının belirlenmesi.

Bir defa İK’nın kucağında 15 dolayında alt alan var. Yetişkin bir İK’cının büyük çıkmazıdır bunları önceliklendirmek.

Büyük yerlerde kıyamet gibi insan çalışır ve birbirleriyle alakaları yoktur. Bir bordrocu, bir eğitim bölümü çalışanını tanımayabilir bile.

Soru şu: Az çalışanlı bir İK’da görev önceliklendirmesi nasıl yapılacak?

A- Onlardan özlük gibi belli işler bekleniyor olabilir. Departmanın adı İK olmuş olmamış önemli değil.

B- Her şeyden az az istenebilir. ‘Generalist’ lafı boşuna çıkmamış, ki şahane bir çözüm sayılmaz.

C- Ya da en zoru, birçok şey doğru dürüst istenebilir.

O zaman tek yol kalıyor: Kanunen elzem olanları yapıp üzerine ekstra ne yapılacağını seçmek. Asgari zorunlular malum: Bordro, İSG, işe alma-çıkarma vs. Öncelik, onları garantiye almak.

Devamında sofistike İK’yı ancak bir kurmay yapabilir.

O kişiler devşirme de olabilir. Sahadan, üretimden, iş geliştirmeden.. Kendine özgü profiller.

Yıllardır büyük bankalarda, holdinglerde bu yapılır. İK’nın tepesine, İK kökenli olmayan insanlar getirilir. Bunun tercümesi bence şudur: Biz İK değil, iş yapıyoruz; gerektiği kadar İK bize yeter.

Yani dedim ki..

Kuruma göre İK; ya tam takım amiral gemisi, ya da aradaki komutanlar olmadan düzgün işleyen bir makine dairesi ve bir stratejist demek.

İK onun yalnız başına savaşıdır.

Tuhaf ama böyle.

Zor zamanlarda liderlik

Bob Morton, Peryön’ün bu yıl İnsan Yönetimi Kongre’sindeki konuşmacılardan biriydi. Öğle yemeğine doğru, fırtına oturumlardan birinde 16 dakikacık konuştu. Bence söyledikleri anlaşılmadı ama önemliydi.

Size, onun sunumunun mealini yapacağım; biraz ondan, biraz benden. Hatta abartıp, onun bazı dediklerini -orijinali gibi- İngilizce yazacağım; hemen altında kendi istediğim gibi Türkçeleştireceğim.

Biraz tanıtayım önce. Peryön’ün çatı derneği olan Avrupa İnsan Yönetimi Derneği’nin başkanı. 40 yıllık İK’cı dediklerinden. Önemli şirketlere danışmanlıkları ve ortak yazarı olduğu “The Global HR Manager” adlı bir kitabı var.

Zor zamanların dayanıklı liderlerinin özelliklerinin başında şunlar gelir dedi: “Emotional competence, cognitive discipline, realistic optimism”.

Bana göre karşılığı şu: Ruhsal sağlamlık, bilişsel (zihinsel) disiplin, gerçekçi iyimserlik. Yani önce kendini ayakta tutmak, sonra sıkı muhakeme ve vazgeçmemek.

Dönemsel zorluklara dayanmak şunları gerektirir: “Mindfulness, hope, compassion”.

Uyanık bir dikkat, umut, şefkat. Yani her zamankinden daha fazla insanların duygularını önemseme. Daha yumuşak olma. Onlardan yakın ilgisini esirgememe. Hep ulaşılabilir olma.

“Secure base”.

Türbülans geçişlerinde, stres, insanların aklını darmadığın eder. Odaklanamazlar, hatta doğru dürüst çalışamazlar. Lider, sığınılacak birisi olur. İnsanların güven ihtiyacının karşılığı olur.

“Zor zamanların liderlerinin ayırt edilen davranışları vardır: Hızlı hareket ederler, hoşa gitmek/sevilmek için uğraşmazlar, ne zaman yetki verip vermeyeceklerini bilirler, kararları nettir”.

Düpedüz kriz yönetimi işte.. Hollywood felaket filmlerinde kahramanların yaptıkları. Duruma el koy, hızlı karar ver, tereddüt etme, bazı işlerin başına geç, ne yapacaklarını söyle hatta göster.

“Geçmiş performansı değerlendirmeyi bırakın, performans kavramını bir kültüre dönüştürün. Yeni liderler keşfetmek için ölçme-değerlendirmeyi (assessment) daha çok kullanın”.

İnsanlar, duygularıyla yönlendirilir. Kültürlerle yönetim, onların davranışlarını değil, tutumlarını yönetmek demektir. Yani daha derin, daha etkili, daha kalıcıdır.

 

16 dakikada söylenenler uçup gitmesin istedim.

İK’da insansızlaşacak işler

Yöntemim şu: İK’nın alt alanlarında hangi işin değişim geçireceğini gerekçesiyle söyleyeceğim.

Çoğu dijitalleşeceği, bazıları da işin yapılışı kökten değişeceği için yok olacak.

Kurumlar şu anda can derdinde olduğundan, bunun ne kadar zaman alacağını tahmin edemem.

Raporlama: Çoğu kurumda İK zaten ERP’nin içinde. Data, gerçek zamanlı üretiliyor. Ayrıca manüel bilgi girişine ve derlemesine gerek yok. Buna; stratejik seçenekler, her konuda çalışan geri bildirimleri, KPI’ların değerlendirilmesi, verimlilik ve faaliyet raporları da dahil. Dolayısıyla bunu Excel’de yapan insanlara gerek olmayacak.

İşveren markası: Burada en önemli şey, hedef kitleyle temas noktaları (iç/dış iş başvuruları, stajlar, oryantasyon, web/sosyal medya yönetimi, algı ölçümleri). Hepsi sistemli izleme süreçlerinin konusu. Nasılsa bir insanın sorumluluğuna bırakılamaz.

Süreçler: İK’nın tamamen entegre süreç yönetimine geçmesinden söz ediyoruz. Kendini geliştiren algoritmalar devreye girecek. Kod yazanlar olabilir ama canlı süreç ölçme/geliştiricileri mazi olacak.

Özlük: Dijitalin en çok insansızlaştıracağı alanlardan. İşe giriş-çıkış belgeleri, SGK/kolluk bildirimleri, iç bilgilendirme, bordro oluşturma, avanslar, icra, fazla mesai takibi, arşivleme, izin takibi, hatta terfi/tayin/geçici görevlendirmeler, iş sağlığı ve güvenliği.. Hepsinin akışı yeniden tasarlanacak. İşin yapılış şekli değişeceği için, muhtemelen iş yükü -tümüyle ortadan kalkmasa bile- çok azalacak.

İşe alma: Ölçme-değerlendirmenin (şu meşhur assessment) büyük kısmı otomatize olabilir. Sadece -belirli pozisyonlar için- mülakatçılar hâlâ gerekir çünkü bilişsel değerlendirmenin yerini alacak yazılım henüz yok.

Eğitim ve geliştirme: En büyük değişim alanı. Özellikle ihtiyaç belirlemede, bilgi/beceri eğitimlerinin sanal ortama taşınmasında ve eğitim sonuçlarının ölçülmesinde. Büyük iki istisna: Yetkinlik ve davranış eğitimleri. Onlar eğitmeninden operasyonuna kadar insansız olmaz.

Performans: Bir başka büyük değişim konusu. Mutlaka konvansiyonel yöntemler terk edilecek. Ya bir geribildirim becerisine dönüşecek, ya da sık tekrarlanan tutum envanterlerine ve süreç verilerine. Dolayısıyla İK’nın kadrosu da etkilenecek.

Akıllı yazılım sistemleri ve robo-advisor teknolojisiyle, İK bilgimi birleştirdiğim kehanet gerektirmeyen tahminlerimdi. O kadar.