Danışmanlar Cehennemi

(*) Planet of the Apes’den. Önce belirteyim, son 20 yıldır benim de kartvizitimde danışman yazıyor. Onun için hem bunları fazlasıyla görme imkanım oldu, hem dediklerim beni de bağlar.

Kim bunlar?

İşte sorunun kaynağı bu. Çoğu yola danışman olarak çıkmış kimseler değil, neredeyse mecbur kalmışlar. Erken emekliler, yol kazası yaşayanlar, içinde ticaret ateşi yanan akademisyenler, ya da ilk müteşebbisliğini bu alanda denemek isteyenler. Teorik bilgileri kendinden menkul. Pratik bilgileri de kendi yaşadıklarıyla sınırlı.

Bir yanda ayağıyla toprağı eşeleyen danışmanlar, bir yanda klasik talepleri olan bir İK pazarı. Artık kim kimi yakalarsa. Yıllardır İK zirvelerinin bir misyonu da beklentiyi yönetmek. Yani gelinle kıza ciciler gösteriliyor. İş geliştirme mi demeliydim?

Mekanizma serbest: Fiyat serbest, yöntem serbest, reklam ve satış biçimi serbest.

Neler denenmedi bu uğurda? Tercüme metodolojiler, yabancı isimli çakma yöntemler, kopyala-yapıştırlar, deneme-yanılmalar, albenili ambalajda tanıdık tatlar, ders kitaplarından uyarlamalar..

Bilmiyorum doyma eğrisinin neresindeyiz. Ancak ne olması gerektiğini biliyorum: Tegep ya da başka bir bağımsız STK misyonunu başarmalı! Bir akreditasyon sistemi olmalı.

Şimdilik danışmanlarla ‘birlikte var olma’ kılavuzu olarak pratik bazı yollar düşünülebilir.

  1. Marka obstrüksiyonunun arkasını görmek (aynı bildiğiniz yetkinlik belirlemesiyle danışmanı keşfetmek).
  2. Özellikle yönetim danışmanlarını çok iyi oldukları alt konularda ayrıştırmak (her birine spesifik bir alan atamak).
  3. Onları ‘outsource’ bir proje lideri gibi düşünüp içeriden ekiplerle koordineli çalıştırmak.

İsterdim ki bir İK zirvesinin teması bu olsun! Açıkça

Not: Bu yazı, bir meslek grubunun gecikmiş değişim amacına ithaf olunur.

Şerhli sunum teknikleri

(*) Şerh; açma, ayrıntılı anlatma, açımlama demek. Hukukçular iyi bilir. Herhalde benden kişisel gelişim kitabı stayla tavsiyeler beklemezsiniz değil mi? Tamamen farklı ele alacağız: Tekniklerin arka planını anlatacağım. Önce hipotez, sonra buna bağlı sonuçlar.

Anlatacağım her şeyin kaynağı Malcolm Knowles (1913-1997) adlı bir Amerikalı. Yetişkin eğitiminin (androgoji) babası.

Yetişkinlerin öğrenme ortamı çok önemlidir. Onuru zedelenmemeli, mahçup olmamalı, kendini rahat hissetmeli. 

O halde sunumda katılmaya zorlamayın, ortaya soru sormayın (kalabalık ortamlarda en güzeli Twitter üzerinden anlık katılım sağlamak ve yansıtmak). Ses tonunuz ve kullandığınız sözcükler günlük dilden olsun; ortam izin verdiği kadar resmilikten uzaklaşın. Boşuna değil, Amerikalılar esprisiz konuşma yapmaz (hatta profesyonel konuşma metni yazarları vardır, durmadan espri bulmaya çalışırlar).

Yetişkin zihni sorun ve amaç odaklıdır. Konunun önemine değil, kendisine ne faydası olacağına bakar. 

O halde herkese aynı sunum olmaz. Mutlaka dinleyenlere özelleştirilmeli. Acımasızca ayıklanmalı. Seçerek ve uyarlayarak anlatılmalı.

Yetişkinlerin zihni çok dolu ve yorgun olduğu için dikkatlerini kesintisiz odaklama süresi çok kısadır (8-12 dakika)

O halde işlerini kolaylaştırmamız lazım. Bu nedenle bir slaytta 7 kelimeden fazla olmamalı. 8-12 dakikaları başa alacak görsellikler (ilginç videolar, görüntüler) olmalı. Grafikler albenili ve basitleştirilmiş olmalı. Sunumun bütünü 20-30 dakikayı geçmemeli (ideali bu tabi, geçerse ilginçliğin/orijinalliğin dozunu artırmak gerekir).

Yetişkinler çoğunlukla kendi ihtiyacının farkındadır. Bir şey öğrenirken aynı zamanda sürekli değerlendirir. Dinlediğini yorumlar, etiketler

O halde sunumu yapan bir rehberdir. Sadece bir içerik kaynağıdır. Dinleyenin öğrenmesine katılmak zorundadır. Bu nedenle esnek olmalıdır. Sunumun nasıl geçeceği baştan bilinemez; akışa göre yönü değişebilir. Grup ne kadar homojense işi o kadar kolaydır; ne kadar karışıksa sunumu yapanın o kadar ortak paydayı bulması gerekir.

Yetişkinler tek tek kavramlar üzerinden değil, nedensellik bağı üzerinden anlarlar. Yani kendilerinin yeniden kavramlaştırması ve ilişkilendirmesi gerekir.

O halde sunumun akışı, verdiğimiz tek tek bilgilerden daha önemli. Bu amaçla iki şey yapmak gerekir: Birçok kez o noktaya nasıl geldiğinizi geri dönüşlerle ve kilit kavramların üstüne basa basa vurgulamak. Oraya nasıl geldiğinizi hatırlatmalar ve tekrarlar çok önemlidir. Bunu fazla belli etmeden kendi üslubunuzca yapmak artık sizin ustalığınıza kalmış.

Kullandığınız materyal, beden dili, kıyafet meselesi, oturma düzeni.. Bütün bunlar tarz meselesi. Her koyun kendi bacağından. Özgün ve doğal olan kazanır.

Sonsöz: Kendi sunumunuzu kendiniz beğendiyseniz onlar da beğenir.

İhtiyaç analizi & Eğitimin kendisi

Orhun taş yazıtlarında, eğitim ihtiyaç analizi için yöneticilere -bir form göndererek- ne eğitimi yapalım diye sorun onlar söyler diyormuş, böyle köklü bir gelenek yani!

İhtiyaç analizi karmaşık, biraz uzun, zahmetli bir süreçtir ama her şeye rağmen herkese geniş spektrumlu aynı antibiyotiği vermekten çok daha yararlıdır.

Veri kaynaklarına ineyim.

1- Satış/pazarlama, biraz sularına gidip onların dilinden konuşursanız, müşterilerin ne istediğini size anlatır. Yeter ki satır aralarını kaçırmayın. Anladığınızı teyit edin. Buradan bol malzeme çıkar.

2- Müşteri şikayetlerini ilk ağızdan duymak istiyorsanız, -biraz sıkıcı ama- call center kayıtlarını dinleyin. Her şey orada yatıyor.

3- Genellikle performans değerlendirme sonuçlarına güvenilmez ama gene de resmen var olan sisteme ayıp olmasın, oradan da belki ipuçları çıkar.

4- Çeşitli vesilelerle yapılan kurum içi tutum araştırmaları mükemmel bir veri kaynağıdır. Mesela çalışan memnuniyeti anketleri. Ya da kurum kültürü envanterleri. Geri bildirim anketleri.

5- İnatçı operasyonel hataları da bulup çıkarmak pek zor değil. Ne eğitimler çıkar oradan.

6- Süreç iyileştirme/geliştirme çalışmalarının sonunda insanlara anlatılacak önemli yenilikler olur. Yeni ‘beklenen davranışlar’, yeni ‘prosedürler’.

7- İç denetim hatta teftiş raporları tek başına bir eğitim ihtiyacı veri deposudur.

8- Satış ve büyüme hedeflerinin (planlı veya beklenmedik işe alma planları) izdüşümü, yeni gelenler için eğitim ihtiyacıdır.

9- Büyük kurumlarda, terfi ön koşulu olan standart bilgi eğitimlerini en önemliler arasında sayarlar.

10- Deloitte’in son raporunu hatırlayın: Yetkinliklerin yarı ömrü 2-3 yıl. Yani durmadan yenileri geliyor. Tam bu noktada ‘eğitim şart’ değil mi?

Bütün bunlardan sonra hâlâ arkaik yöneticiye sorma yöntemine gerek yok.

Onun için sonsözü başlığa taşıdım. Başka söyleyeceğim yoktur.

Deloitte İnsan Kaynakları Trendleri 2014 raporunun değerlendirilmesi

Önce değerlendirmemin niteliğini tanımlayayım: Kapsama; biçim, üslup, içerik ve kişisel yorumlarım dahil olacak.

Deloitte İnsan Kaynakları Trendleri 2014 raporu; 94 ülke, 2532 iş birimi/İK lideri katılımıyla, 12 İK trendini değerlendirerek oluşturulmuş. Demek ki, 12 boyutlu, ‘forced choice’ bir tutum envanteri ile karşı karşıyayız. Bunun bendeki karşılığı şu: Tasarım aşamasında seçilen ifadeler yarı yarıya sonucu etkilemiştir. Ayrıca 94 ülke, alan tanımına izin vermeyecek kadar geniş bir kapsam, gerçekten ‘global’ eğilimler olduğunu kabul edebiliriz.

Yönetici özeti bölümü tam bir ‘euphemism’ (sözü yumuşatarak dolandırma) sanatı örneği. Hiçbir şey anlamazsınız, es geçmenizi tavsiye ederim.

Sözel açıklamalardaki girizgâhlar aynı şekilde bir şey söylemeyen dolgu sözlerden oluşuyor. Ancak ‘nereden başlanabilir’ bölümlerinin içinde çok değerli öneriler var. Resmen ayıklamanız gerekiyor. Grafikler bölümü ise, konuyu anladıktan sonra bakabileceğiniz bir özet niteliğinde.

Trendlerin seçilme gerekçesi güzel açıklanmış: Zor bulunan yeteneklerin Dünya üzerinde eşit dağılmamış olması, baby boomer’ların emekliliğe direnç göstermesi nedeniyle ortaya çıkan kuşak çeşitliliği ve aşırı bilgi/teknoloji altında bunalmış çalışanlar.

Liderlik başlığı altında ‘malumu ilam’ bulgular var: Tüm seviyelerde liderlik yetkinlikleri, kurumsal öğrenmenin harekete geçirilmesi, etkili ve ilham verici olması, takımlarla yönetme gibi. İlginç olan liderliğin 1 no’lu önceliği alması ve yönetim kurulu seviyesinde ele alınması gerektiğinin vurgulanması.

Yeteneklerin kuruma çekilmesi ve elde tutulması konusunda pratik öneriler var: İK’nın işe alımda pazarlama birimi gibi davranması gibi (buyurun işveren markasına). Sosyal medyaya hâkimiyeti söylemeye gerek yok. Şunlar da ilginç: işe alma yöntemlerinde yenilik yapın, kimin nerede çalışabileceği konusunda yaratıcı düşünün ve işe alımı küresel yapın.

İK dönüşümü bölümüne İK’nın yerden yere vurulması bölümü de diyebiliriz (not: çok iyi olmuş az bile). Sadece şu bile çarpıcı: Tüm araştırmada İK’ya güven sadece %8 ve önem önceliğinde ilk üçün içinde. Sonuçta İK için denilen şu: Yetkinlikleri yetersiz, gereksiz kalabalık (raporun terimiyle hafifletilmeli, silolar ortadan kalkmalı?), fonksiyonun ölçüm kriterleri yok, arkadan geliyor (proaktif değil, sadece bilgi raporlayan bir birim), fazlasıyla homojen, kurumun geri kalanından izole. Önerilenler de güzel: Veri bazlı ve gerçek zamanlı tepki göstermeli, İK yetkinlikleri yenilenmeli, İK ekipleri çeşitlenmeli, kurum içi iş ortaklarına/danışmanlara dönüşmeli.

Kurumsal gelişim bölümü de radikal önerilerde bulunuyor (araştırmaya katılanların %6’sı eğitimleri yeterli bulmuş ve dörtte üçü konuyu önemli olarak nitelemiş). Yeni nesil sınıflarda öğrenme odaklı modellerden bahsediliyor ki bence bu bugünkü oyun/eğlence odaklı kıytırık eğitimler demek değil. Öneriler -gene soyut olmakla beraber- müthiş: Eğitim kültürünü gözden geçirin, içerik tasarımcıları kullanın ve eğitimi yalınlaştırın. Duydunuz?!

Performans yönetimi içimin yağlarını eriten bölüm. Yıllardır bunu söylediğim için bana ‘Quasimodo’ muamelesi yapıldı. Özetle kesin artık o saçma değerlendirmeyi deniyor. Araştırmada, performansın çalışan bağlılığına zarar verdiğini ve zaman kaybı olduğunu düşünenlerin oranı %58 (artı ben). Yerine konması önerilen şey gerçek zamanlı geri bildirimler ve koçluk.

Elde tutma konusu 2 no’lu öncelik olmuş ama öneriler maalesef çok muğlak: Stratejiler yetmez kurum kültürlerini devreye sokun, tüm sisteminizi gözden geçirin (politikalar, prosedürler demek istiyor) ve yönetişim sistemini uygulayın (burada anlatamam, çok geniş).

Aşırı bilgiden bunalanlar için kurumun yapabilecekleri: Dinleyin, esnek çalışmaya geçin, toplantı verimliliğini sağlayın, karar yetkisi verin. Ne yazık ki gene malumu ilam.

Sonuç olarak 3 tane etiket vereyim siz bir daha düşünün: İK’nın dönüşümü, performanstan kurtulma, yeni nesil eğitimler.

Oryantasyon sil baştan

Kusura bakmayın önce ders. Bu ön bilgiyi paylaşmadan derdimi anlatamam.

Şu kadarını baştan söyleyeyim: Kurumlardaki oryantasyon çok yanlış yollardan gidiyor. Etkisiz. Sil baştan düşünülmesi lazım, onu yapacağız şimdi.

Oryantasyon kelimesini kullanmaya devam edeceğim çünkü ne ‘yönlendirme’, ne ‘uyumlandırma’ oturmadı. Bilimsel makale yazmıyoruz, anlaşılır olmak istiyorum.

Oryantasyonun, öğrenme kuramları ile çok yakın bağıntısı var.

Davranışçı öğrenme kuramı basittir. Dışarıdan uyaranlara karşı geliştirdiğimiz tepkilere öğrenme der. Her çeşit koşullanma gibi. Mesela genellemeler de böyledir; Bir defa bir şey öğrendiyseniz her şeye kopyalayıp yapıştırırız.

Asıl kayda değer olan bilişsel kuram. Yalnız fırsatı gelmişken şu meşhur ‘biliş’in kökenini anlatmazsam çatlarım. Efendim biliş, yani ‘cognition’ Latince bir birleşik kelimedir. Com: birlikte, gnoscere: bilmek (g’yi atın bildiğiniz notice işte). Yani bir konuda bilgili ve bilinçli duruma gelmek. Eskilerin ‘vukuf’ dediği şey

İşte bu bilişsel kuram der ki; öğrenme, içsel bir kodlama, bilgi depolama ve isteyerek veya otomatik geri çağırmadır. Bellekte organize bir saklamadır. Unutma ise, bilgilerin karışması, kaybolması veya yeterli ipucu olmamasından ötürü geri çağrılamamasıdır

Şimdi oryantasyona gelebiliriz. Oryantasyon süresince verilen bilgiler öğrenme kuramlarına uymak zorundadır. İşe başlanan gün, PowerPoint’le yapılan bir saatlık çorba bu kuramların neresine uyuyor?

Gayet anlaşılır ve yukarıdaki bilgiyle tutarlı olarak söylüyorum: Ya şartlandıracak kadar yeterli miktarda ve az az tekrarlayacaksınız, ya da bu bilgiyi içsel kodlayacak biçimde düşünmeye zorlayacaksınız. İkincisi ancak yaşama yayılmış biçimde olabilir; mesela bir mentor günler boyunca, yeri geldikçe gayet etkili biçimde yapabilir.

Sonsöz: Fayda-maliyet analizi der ki, oryantasyon aşamasındaki özeninizin ve emeklerinizin karşılığı ‘İşveren Markası’ sonuçları olarak geri döner.