Deloitte İnsan Kaynakları Trendleri 2014 raporunun değerlendirilmesi

Önce değerlendirmemin niteliğini tanımlayayım: Kapsama; biçim, üslup, içerik ve kişisel yorumlarım dahil olacak.

Deloitte İnsan Kaynakları Trendleri 2014 raporu; 94 ülke, 2532 iş birimi/İK lideri katılımıyla, 12 İK trendini değerlendirerek oluşturulmuş. Demek ki, 12 boyutlu, ‘forced choice’ bir tutum envanteri ile karşı karşıyayız. Bunun bendeki karşılığı şu: Tasarım aşamasında seçilen ifadeler yarı yarıya sonucu etkilemiştir. Ayrıca 94 ülke, alan tanımına izin vermeyecek kadar geniş bir kapsam, gerçekten ‘global’ eğilimler olduğunu kabul edebiliriz.

Yönetici özeti bölümü tam bir ‘euphemism’ (sözü yumuşatarak dolandırma) sanatı örneği. Hiçbir şey anlamazsınız, es geçmenizi tavsiye ederim.

Sözel açıklamalardaki girizgâhlar aynı şekilde bir şey söylemeyen dolgu sözlerden oluşuyor. Ancak ‘nereden başlanabilir’ bölümlerinin içinde çok değerli öneriler var. Resmen ayıklamanız gerekiyor. Grafikler bölümü ise, konuyu anladıktan sonra bakabileceğiniz bir özet niteliğinde.

Trendlerin seçilme gerekçesi güzel açıklanmış: Zor bulunan yeteneklerin Dünya üzerinde eşit dağılmamış olması, baby boomer’ların emekliliğe direnç göstermesi nedeniyle ortaya çıkan kuşak çeşitliliği ve aşırı bilgi/teknoloji altında bunalmış çalışanlar.

Liderlik başlığı altında ‘malumu ilam’ bulgular var: Tüm seviyelerde liderlik yetkinlikleri, kurumsal öğrenmenin harekete geçirilmesi, etkili ve ilham verici olması, takımlarla yönetme gibi. İlginç olan liderliğin 1 no’lu önceliği alması ve yönetim kurulu seviyesinde ele alınması gerektiğinin vurgulanması.

Yeteneklerin kuruma çekilmesi ve elde tutulması konusunda pratik öneriler var: İK’nın işe alımda pazarlama birimi gibi davranması gibi (buyurun işveren markasına). Sosyal medyaya hâkimiyeti söylemeye gerek yok. Şunlar da ilginç: işe alma yöntemlerinde yenilik yapın, kimin nerede çalışabileceği konusunda yaratıcı düşünün ve işe alımı küresel yapın.

İK dönüşümü bölümüne İK’nın yerden yere vurulması bölümü de diyebiliriz (not: çok iyi olmuş az bile). Sadece şu bile çarpıcı: Tüm araştırmada İK’ya güven sadece %8 ve önem önceliğinde ilk üçün içinde. Sonuçta İK için denilen şu: Yetkinlikleri yetersiz, gereksiz kalabalık (raporun terimiyle hafifletilmeli, silolar ortadan kalkmalı?), fonksiyonun ölçüm kriterleri yok, arkadan geliyor (proaktif değil, sadece bilgi raporlayan bir birim), fazlasıyla homojen, kurumun geri kalanından izole. Önerilenler de güzel: Veri bazlı ve gerçek zamanlı tepki göstermeli, İK yetkinlikleri yenilenmeli, İK ekipleri çeşitlenmeli, kurum içi iş ortaklarına/danışmanlara dönüşmeli.

Kurumsal gelişim bölümü de radikal önerilerde bulunuyor (araştırmaya katılanların %6’sı eğitimleri yeterli bulmuş ve dörtte üçü konuyu önemli olarak nitelemiş). Yeni nesil sınıflarda öğrenme odaklı modellerden bahsediliyor ki bence bu bugünkü oyun/eğlence odaklı kıytırık eğitimler demek değil. Öneriler -gene soyut olmakla beraber- müthiş: Eğitim kültürünü gözden geçirin, içerik tasarımcıları kullanın ve eğitimi yalınlaştırın. Duydunuz?!

Performans yönetimi içimin yağlarını eriten bölüm. Yıllardır bunu söylediğim için bana ‘Quasimodo’ muamelesi yapıldı. Özetle kesin artık o saçma değerlendirmeyi deniyor. Araştırmada, performansın çalışan bağlılığına zarar verdiğini ve zaman kaybı olduğunu düşünenlerin oranı %58 (artı ben). Yerine konması önerilen şey gerçek zamanlı geri bildirimler ve koçluk.

Elde tutma konusu 2 no’lu öncelik olmuş ama öneriler maalesef çok muğlak: Stratejiler yetmez kurum kültürlerini devreye sokun, tüm sisteminizi gözden geçirin (politikalar, prosedürler demek istiyor) ve yönetişim sistemini uygulayın (burada anlatamam, çok geniş).

Aşırı bilgiden bunalanlar için kurumun yapabilecekleri: Dinleyin, esnek çalışmaya geçin, toplantı verimliliğini sağlayın, karar yetkisi verin. Ne yazık ki gene malumu ilam.

Sonuç olarak 3 tane etiket vereyim siz bir daha düşünün: İK’nın dönüşümü, performanstan kurtulma, yeni nesil eğitimler.

Bu Yazıya Bir Cevap Yazın