Yalnızlığa mahkûmiyet

80’lerin başları.

Asistanlık sonrası çömez banka avukatlığı yıllarım. Çok sıkılmıştım icra takibi sarmalından. Dört dönüyorum, ne yapsam da meşru yolla kaytarsam diye. Çıktı bir fırsat: Şubelerde en sık yapılan hatalar ve ihtiyaç duydukları pratik hukukî bilgilerle ilgili banka içi kitapçıklar yazmak. Ee, yazınca peşini bırakmazlar ki, gel bir de anlat derler. Birkaç yıl sürmüştü yoğun hukuk eğitmenliğim.

İşimi o kadar severek yapıyordum ki, diğer eğitimlerin de organizasyonunu verdiler. Bunun adına eğitim yöneticiliği diyorlardı.

Yani avukatlığa veda.

Birgün dediler ki, sen iş hukukunu biliyorsun, eğitimin yanında bankaya karşı açılan iş davalarının takibini de al üzerine.

Gıdım gıdım yanaşıyorum İK’ya.

Ve büyük an: Bağlı olduğum genel müdür yardımcısı dedi ki, MT almaya başlıyoruz (bilmeyene not: management trainee, sıfır km yönetici adayı), onların seçilmesi mükemmel olmalı, git dışarıdaki bir muhabir bankada (işbirliği yapılan banka diye anlayın) işbaşı eğitimi yap, sonra gel ve proje olarak yürüt.

Fransızca konuşulan bir banka işime geldi, Belçika’da Banque Bruxelles Lambert’e gitmiştim. 6 hafta yöneticinin asistanı gibi çalıştım. Özellikle süreçler. Ne gözlemler, ne biriktirmelerle geldim.

Döndüğümde yeni işim İK idi. Yıl 1986. Ama spesifik bir parçası: İşe almalar, iş davaları ve aslî görevlerine atanıncaya kadar MT’lerle ilgili her şey.

İK’nın içinde bir masa verdiler bana. Etrafımda tanımadığım 8-10 kişi.

Ne oldu biliyor musunuz, beni yabancı unsur saydılar. Departmanda kıyamet gibi bir şeyler yapılıyordu ve hiçbir şeye dahil değildim. Beyoğlu’unda kaldırıma masa atmış milleti seyrediyor gibiydim.

İK’nın, ulvi görevleri olan kodamanları vardı. Ücret skalasına çalışıyorlar, performans sistemleri kuruyorlardı. Hele özlüğün başında bir Medusa vardı ki, en yıkıcısı oydu. Yokmuşum gibi davrananlar..

Öğlenleri birlikte yemeğe çıkarlardı, ne gel ne bir şey, tek başıma departmanda oturduğumu bilirim. Çalan telefonları çekerdim (öyle denirdi, başka masada çalan telefonu tuşlayarak açmak yani).

Onlardan değildim. Belki de kariyer yolumu sevmediler, dünkü avukat, eğitmen ne anlar İK’dan.

Kara koyunluğumu dün gibi hatırlıyorum.

Sonra ne mi oldu?

Ben oradan gittim. Başka yerlerde hep İK’cılık yaptım. Departman yöneticisi oldum. Genel müdür yardımcısı oldum. Sonraları İK danışmanı oldum.

Hayatımı değiştiren, bana güvenen o genel müdür yardımcısını o kadar unutmadım ki, bugün oğlum onun adını taşıyor.

Kodamanlardan birisi çok önemli yerlere geldi, şimdi emekli, hiçbir bilgim yok. Birisinin, kendi küçük bordrolama şirketi var. Medusa silindi gitti.

Ben, Duracell tavşanı, hâlâ trampetimi çalarak ilerliyorum.

Bugün en iyi yaptığım şey mülakattır; benden özel ve hassas mülakatlar istenir. İşte böyle.. bir insanın inisiyatifi sayesinde tesadüfen başladı ve bugünlere geldi.

Performans paradigmalarım

Paradigma, birikimdir. Dip toplamdır. Baştan söylüyorum; aşağıdakiler sadece benim geçmişimdir.

Şimdi tez-antitez ilerleyelim.

**

Performansı ölçmek şart, yoksa iyiyi kötüyü nasıl ayırt edeceğiz?

Değil. Yönetim diye bir şey var. Performans, yönetim tekniklerinin varoluş sebebidir, sebebi de çözümü oradadır.

Aslında herkesin performansını gayet güzel biliyoruz. Görmek isteyene, kötü olan saklanamaz. Ölçmeyi beklemek, gecikmek demek. Hayatın akışı içinde düzelterek gidilmeli, olmuyorsa da olmuyordur.

**

Performans iyi ölçülemiyorsa, yöntem yanlıştır. 

Ölçülemiyorsa, kültür engeldir. O kültür izin vermedikçe, onunla dokusu uyuşmayan hiçbir şey yapılamaz. Her şeyin anahtarı o.

**

Objektif bir ölçme yöntemi geliştirilmeli.

İnsan olan yerde objektiflik olamaz. Tüm tutum kuramları bunu söyler. Eşyanın doğasına terstir. Bilişsel süreç sübjektiftir. İşin içinde yazılım ve algoritmalar olmadıkça, objektif bir yöntem asla olmayacak.

**

Prim sistemleri motive eder; prim için performansı ölçmek gerekli. 

Prim sistemi birçok işe uymaz. Prim demek, satış demek. Zaten hep satışçıların tekelinde olmuştur, İK’ya bırakmazlar. Bırakınız onları kendi hallerine.

**

Müşteri odaklılığı sağlamak için müşteri geri bildirimlerini almak zorundayız. O da bir çeşit performans ölçme yöntemi.

Doğru. O çok önemli ve ayrı bir konu. Sırf müşteri ilişkisi olan işlere özgü bir ölçme sistemi geliştirmek lazım.

**

Operasyon kalitesi, dolaylı olarak müşteriye yansır. Onun için müşteri ilişkileri olmasa bile performanslarını ölçmek zorundayız. 

Operasyonun performansı demek, süreç demek. Süreci geliştirdikçe operasyon iyileşir. Endüstri mühendislerinin terimiyle söyleyeyim: Operasyon, iş ve zaman etüdüyle ölçülür.

**

Sonsöz: Performans ölçme konusu, İK için Midas’ın kuyusudur. 

Yabancı bir ninni

Biliyordu anneannesinin Alzheimer’ının kötüleşeceğini. Doktorla birçok defa konuşmuşlardı. Konuşmaları hep bir yerde tıkanıp kalmıştı: ‘Ne hızla seyredeceğini bilemeyiz ama durdurmak mümkün değil’.

İnternet’ten de araştırmıştı, aynı şeyler.

Sonu belirsiz bir yolculuktu yaşadıkları; her hastada farklı olabilir ileri aşamaları demişlerdi.

Hastalıktan sonra onu yalnız yaşadığı evinde bırakamazdı. Kızıyla üçü birlikte oturuyorlardı. Bir yardımcı tutmuştu. Akşamları işten çıkınca oyalanmamaya çalışıyordu. Aklında her zaman aynı şey; acaba bugün bir şey oldu mu, fark edilir bir kötüleşme var mı?

Kadına sorduğunda aldığı cevaplar ona yetmiyordu ama daha da fazla zorlayamıyordu; ‘aynı işte’ diyordu kadın. Bir şey yok, yemeğini yedi, her zamanki gibi, hep oturdu, hiç konuşmadı.

Konuşmuyordu anneanne. Dalıp gidiyordu. Saatlerce boş boş camdan bakıyordu. Hep uzaklara. Bir şey bekliyormuş gibi. Oradakilerle ilgisi kopmuştu. Bazen sorulanlara kısa kısa cevaplar veriyordu, bazen de hiç.

Bir akşam gene bakıcıya nasıl geçti diye sorduğunda her zamankinden farklı bir cevap almıştı: “Bugün bir şeyler söyledi ama anlamadım”.

Neden bu kadın bu kadar tepkisizdi ki, insan ne dediğini anlamaya çalışır. Merak etti.

Bir hafta sonuydu, bakıcının izinli olduğu bir gün. Anneanne odasında koltukta. O da kitabına dalmıştı. Hafiften sesini duydu, evet bir şeyler söylüyordu. Kitabı hemen bıraktı, dibine gitti, eğildi duymaya çalıştı. Mırıldandığı bir şarkıya benziyordu. Yumuşacık bir şarkı. Sözlerini anlayamıyordu ama.

Dikkatle dinledi. Tekrarlar vardı. Ninni gibi.

Yakaladığı birkaç kelimeyi aklında tuttu, bir kağıda yazdı. Birilerine sorarım dedi, belki bir anlamı vardır.

Pazartesi işe gittiğinde bir ara aklına geldi kağıt. Sözleri okudu onlara.

Birisi ben biliyorum dedi, “Ermenice bu. Ermenice bir ninni”.

Ama anneanne nereden Ermenice bilebilir ki?

Anneanne çocukluğuna gitmişti.

Bütün hayatı boyunca içinde sakladığı sırrı ninni olarak çıkıyordu.

7 alışkanlık anılarım

1996.

40’larının başında sokağa düşmüş bir adam. Kurumsal konforu bırakıp ilk defa mükellef olmuş. Şirketi, ofisi, çalışanları var. Serbest çalışmanın çömezi; her ay başında kabus gibi çöken ödemelerle ve vergilerle daha yeni tanışıyor.

Yılların kurumsal alışkanlığıyla işimi çok özenli yapmayı istiyordum. Bir fikir versin size, kitapçık gibi föy volan bir broşür ve web sitesinin maliyeti 5.000$ tutmuştu.

Daniel Goleman’ın Duygusal Zeka’sı yeni konuşuluyordu ve yetkinlikler daha yalama olmamıştı. Boyatzis’in yetkinlik modelini de iyi biliyordum. Bu iki konuyu birleştirip bir eğitim tasarlamıştım, adına yetkinlik tasarımı demiştim, amiral gemim oydu. Ders notlarının sonunda kavram sözlüğü, kaynakça falan vardı, öyle bir ‘sokağa’ uyumsuzluk. Fazla ciddiydim yani.

Birgün ofisime ziyarete gelmek için iki kişi randevu istemiş: Yalçın İpbüken‘le Viktor Sidi. Duymuştum adlarını ama tanımıyordum. Koç’un yeni kurulan eğitim şirketi İDEA’nın iki yöneticisi.

Teklifleri ilginçti.

O günlerde Dünya’da çok popüler olan Stephen Covey’in Etkili İnsanların 7 Alışkanlığı’nın Türkiye’de münhasırlık hakkını almışlardı. Ama Covey, kendi eğitmenlerim anlatacak demiş. Koç şirketlerinde o kadar iyi İngilizce bilen katılımcı bir zaman sonra bitmiş. Türkçe devam etmek için Covey’nin koşulu şuymuş: Eğitim hakkını verdiği kurumun ülkesinden gelen eğitmeni Amerika’daki Enstitüsünde eğitecek, sertifikaya hak kazanırsa, onun kurallarına mutlak uyularak anlatılacak.

Bana 7 Alışkanlığın akredite eğitmeni olmayı öneriyorlardı. İDEA ile bir sözleşme imzalayacaktık, onların müşterilerinden başkasına anlatmayacaktım. Hatta sözleşme sona erdikten bilmem kaç yıl sonrasına kadar anlatamayacaktım.

Önemli bir karardı. Birkaç gün düşündüm. Kabul ettim.

Web’imin, kataloğumun hiçbir önemi kalmamıştı, çünkü 7 Alışkanlık’tan başka şey yapmaya vaktim kalmayacaktı.

Sözleşmeyi imzaladık. Masrafları İDEA ödedi, Utah’a gittim. Haftalarca, başka ülkelerden gelen eğitmen adaylarıyla eğiticinin eğitimi aldık. Askeri kamp gibi bir şeydi, mesela sabahları 7’de kalkıp doğada belirli bir mesafe yürüyüş zorunluğu vardı. Covey, bazı bölümleri bizzat anlatıyordu. En tuhafı da, sonlara doğru, her milletten eğitmen, sınav gibi, 20 dakika kendi dilinde demo yaptı. Covey dinleyip değerlendirmişti; beden diline, enerjiye, tonlamalara bakıyordu.

Türkiye’deki eğitimler aralıksız 2-3 yıl sürdü. Hatırlamıyorum kaç defa anlattığımı.

O kadar ayrıntılı veriliş kuralları vardı ki, içime işlemişti artık. Bugün onları hep biliyormuşum gibi geliyor.

Bazen başkalarına yol gösteriyorum.

Kimse demiyor, bunları nereden biliyorsun diye. Yıllara veriyorlar.

Halbuki zorla öğretilmişti onlar bize:)) Onlar benim sözleşmemde uymak zorunda olduğum usullerdi.

Bana göre proje yönetimi

Katır kutur bir yazı işte. Girizgâh falan yok, başlıyoruz.

1Kuluçka vakti: İşe başlamadan önce düşünme süresi. Nadas. Alışkınsanız zihniniz kendi kendine yapar. Amaç, potansiyel sorunları baştan bulmak. Bazen -öyle birisi varsa- tartışmak iyi gelir. Sorunları bulunca ne yapacağınızı bilmiyorum, onu o anda düşünürsünüz; ben bir keresinde iyice düşünüp projeyi ertelemiştim. Amacı tanımlama, uygun ekip üyesi profilini belirleme, zorluklara psikolojik hazırlık.. hepsi bu aşamada.

2) Tasarım: Benim sözlüğümde Gantt Chart demektir. Çizelgenin (ya da şema mı demeliyim) her satırı, bir alt hedeftir. Yani yapılacak işlerin sıralaması. Sıkılmamak gerekir. Bu iş ‘yolda’ olmaz; Türk usulü sevmiyorum. Ağır entelektüel işçilik ister, bu aşamayı çok az kişiyle geçirmeyi tercih ederim. Küçük grup psikolojisinde, karmaşık zihinsel sorunlarda bireylerin daha başarılı olduğu kabul edilir. Gerekirse sonra ekiple rötuşlanır.

3) Ekip üyelerinin seçimi: Bana göre en önemli aşama. Mission impossible ekibi gibi, farklı alanlarda iyi olan karakterlerin toplaşması. Optimum 5-6 kişi. Yaratıcı bir seçme operasyonu. Bu adımın başarısı, yarıdan çok proje sonucunun başarısı demek. ‘Tim’ mantığı işte.

Yeri gelmişken söyleyeyim, bu ekibin en önemli ihtiyacı kavram birliği (dil-düşünce birliği). Ne stratejidir? Ne politikadır? Ne ilkedir? Neler grup içi beklenen davranıştır? Bunların cevabının net bilinmesinin sorumluluğu liderde.

4) Performans kriterleri: Gantt’ın ayrılmaz parçası. Tamam o hedefleri koyduk ama ne olursa gerçekleştirildiklerini kabul edeceğiz? Kullan-at kriterler. Sadece o duruma özgü. Genel geçer yuvarlak kriterler sayılmaz. Her şey sahici olacak.

**

Esas olarak bu kadar.

Belki şu eklenebilir, sonucu iyi anlatabilmek de bir iş. Hak edilmiş bir başarının duyurulması yani.

Her proje, bir macera.

Kalanı vira demir.