Aylar: Ocak 2019

Birinci Bölüm

Ne, nedir?

Kültürün tanımı için, konunun klasik bir sahibi olarak, Çiğdem Kağıtçıbaşı (İnsan ve İnsanlar, 18. Basım, 2016) ‘yaygın biçimde paylaşılan değerler, davranışlar veya ortak beklentilerdir’ der.

Değer; güç kökünden gelir, yani bir şeyin içimizden hak ettiğini düşündüğümüz karşılığı.

Değerler, aslında birer tutumdur.

Tutum; bilişsel, duygusal ve davranışsal bileşenlerden oluşan eğilimler olarak tanımlanır.

Bilişsel bileşen, zihinsel bir düşünme faaliyetidir.

Duygusal bileşen tartışmalı.

Hormonların yol açtığı fiziksel tepkiler/değişimlerdir diyen var (James&Lange teorisi), düşünme eyleminin başlattığı bir nörotransmitter salınımıdır diyen var (Schacter-Singer teorisi), doğuştan ve evrimsel olarak nesilden nesile aktarılır diyen var (Jung ve Ekman teorisi), çevreye uyum sağlamak için temel duygulardan sürekli ürettiğimiz yeni içsel durumlardır diyen var (Plutchik teorisi).

Davranış; bir uyarıcıya tepki olarak (bu uyarıcı genellikle bir tutumdur), gözlenebilen bedensel dışa yansımalardır.

‘Ortak beklentiler’ terimine gelince, o da yabancı tanımlarda ‘beliefs’ olarak geçer (‘confidence, esteem’ ~ inanma, güvenilirlik).

İsterseniz sonuçta şöyle diyelim: Kültür, ortak bellekteki verilerin, ortak tutum ve davranışlara yol açmasıdır.

Bu bilgi şunun için önemli. Drucker’ın meşhur pragmatik sözüdür, şirket kültürlerini değiştiremezsiniz, onunla yaşamayı öğrenin diye. Herhalde şunu düşünüp söylemişti, kolektif bellek o kadar derinde ve sağlamdır ki, oraya ulaşamazsınız bile. Onu bastırıp üzerine istediğiniz gibi yenilerini eklemeye gücünüz yetmez, çünkü o yavaş ve uzun bir birikimin sonucudur.

İkinci Bölüm

Semptomlar ve tanı

Kültür, çıplak gözle görünür. Ofisin içindeki her ayrıntı bir izdüşümüdür.

İnsanların yüz ifadeleri, alışkanlıkları, tarzları, giyimleri birer yansımadır.

İK’nın tüm uygulamaları, iç iletişim üslubu, birer kültürel ipucudur (işe alma ve işten çıkarma süreçleri gibi).

Tanı hem kolay, hem operasyonel açıdan biraz zahmetlidir. Kilit kavram: Tutum envanteri. O envanter ne istenmişse onu ölçer, onun için ilk adım neyi bilmek istediğini bilmek! Ölçmeciler buna boyut der: Hangi boyutları ölçmek istiyoruz?

Buna kim karar verir? Bunun cevabı da mevcut kültürün içinde saklı: Başka bir sürü şeye nasıl karar veriliyorsa öyle karar verilir.

Ölçülmesi istenen boyutların optimum bir sayısı olmak zorundadır (6-12), bu da demektir ki, bazı kolektif tutumları bilmekten vazgeçeceğiz. Bu bir önceliklendirme meselesi; acil ve yararlı olan en başa!

Klasik ölçmeci vazgeçilmezlerine fazla girmek istemiyorum; envanterin geçerlilik-güvenilirlik testleri gibi. Bu aşamada tanı sonucunu etkileyen birçok faktör olabilir: İfadelerin seçimi, envanteri cevaplayanların anonimliğinin sağlanması.. Zor işler değil, sadece ayrıntılı ve uğraşmalı.

Envanter bize, ölçtüğümüz boyutlardaki genel tutumların yaygınlığını ve şiddetini (gücünü mü demeliydim?) verir. Ha bir de, kişilerin değil ama, kurum içindeki segmentlere göre tutumları verir (departmanlar, hatta bilgilerde sormuşsak demografik özelliklere göre dağılım).

Yapacak bir tek şey kalır: Bulguları, ışıklı röntgen panosuna takar gibi, çeşitli grafiklerle karşımıza alıp ne yapmak istediğimize karar vermek.

Üçüncü Bölüm

Kültürleri yönlendirmek için yöntemler

Yönetmek demedim, yönlendirmek. İçinde şu anlamı barındırıyor: Suyun yatağını suni yollarla hızlı değiştirmek için uğraşırız ama sonucu garanti edemeyiz, ya başarısız oluruz, ya bir mutasyona yol açarız. Ortaya istemediğimiz bir bozuk gen de çıkabilir.

Lider, misyonu tek başına üstlenebilir. Bunu bir kan davası haline getirirse, yeterince de güçlüyse, önce yakın çevresindeki rol modelleriyle ‘kendini çoğaltmaya başlayabilir’.

Baştan aşağı süreçlerle oynanabilir. Arka planda hep yeni değerleri hesaba katarak. Yeni bir işletim sistemi versiyonu yüklemek gibi bir şey. Süreçler, açıkça şöyle düşünün demez ama mantığı açıkça belli oluyorsa, liderin yerine sistem zorlar.

Duygusal hızlandırıcılar kullanılabilir. Mesela belirsiz zamanlardaki sürpriz ödül ve cezalarla (onaylanmama gibi modern ceza kavramından bahsediyorum) Skinner’ın pekiştirmesi.

Temel bir tutum değişimi kanunu vardır sosyal psikolojide: Yeni tutumun, bellekteki eski tutumun yerini alabilmesi için en az onunla aynı güçte olması gerekir. Buna dayanarak çok kolaylıkla şunu söyleyebiliriz: Kültürel değişim amaçlı eğitimler belki yardımcı olur ama yetmez. Eğitim, gribi iyileştirmek için antihistaminik etkisi yapar; virüsü etkilemez, geçici olarak semptomları baskılar.

Bu kadar dirençli oldukları için aslında kültürler bizi yönetiyor.

İyi, kötü ve nasıl değerlendireceğimi bilemediğim gerçek vakalar.

Her biri anı yazısı da olabilirdi, ama hadi anıları, bende duygusu kalanlara ayıralım.

Bunlara yakından tanığım ama hepsini ben yaşamadım. Benim olanları anlarsınız zaten.

Çekirdek çitleyerek okumalık.

Takdir ettiklerim:

• Rakip kurumdan önemli birisini transfer etmiştim. Genel müdürleri bizim yönetim kurulu başkanını aramış beni şikayet etmek için. Bizimkinin ona cevabı: ‘Bilgim dışında bir konu, yöneticilerimin işine bu ayrıntıda müdahale etmem’. Bana dediği: ‘Bildiğin gibi devam et ama hassas durumları değerlendir’.

• Projeyi planladığım zamanda yetiştirememiştim. Haklı olduğumu düşündüğüm gerekçelerim vardı. Bana eleştiri: ‘Haklılık haksızlık konusu değil, öngörü hatası bu. Her şeyi hesaba katmalıydın, B planın hazır olmalıydı.’

• Bir trendden etkilenmiştim; Dünyada seçmeli yan haklar yükselişteydi. Maliyetleri ayrıntılı hesaplattım, bir sunum hazırladım. Yönetim komitesi dinledi; birisi şunu sordu: ‘Şu anda piyasa iyi, tersine dönerse bunlardan nasıl geri döneceksin? Kötü gün alternatifin var mı?’ Kendi cevabımı beğenmedim, oraya yeterli çalışmamıştım.

• MT’lerin en parlak dönemi. Kurumlar, MT eğitimi kalitesinde neredeyse rekabetteler. Eğitim fırsatıyla en iyileri çekmeye çalışıyorlar. Bir kişinin eğitim maliyeti yüksek. Eğitimini tamamlayanlardan istifa edenler çoğalmaya başladı. Başka bir yere geçiveriyorlar. Sözleşmeyle yüksek tazminat yükümlülüğü koyalım dendi. Bir kişi karşı çıkmıştı: ‘Zorla çalıştırmaktan hayır gelmez, eğitim maliyetlerinde neleri düşürebileceğimize bakalım, daha çok MT alalım, giden gitsin kalanlar bize yeter, bu bile tek başına bizi farklı kılar, tercih sebebi oluruz’ demişti.

• İK’ya yönetici alınmıştı. Sözleşmesini imzalamıştı. Yeni işinin CEO’su, önceki yerin CEO’sunu arayıp ‘işinizin aksamaması için önleminizi alıncaya kadar o kişiyi almayacağız, gereken hazırlığınızı yapın, siz tamam deyinceye kadar çalışmaya devam etsin, bekleriz’ demişti.

Beğenmediklerim:

• CEO, yardımcılarıyla gün sonlarında sohbet ederdi. Odasında dolapta viskileri vardı. Karşılıklı meşin köşe koltuklarına otururlar, doğaçlama her şeyden bahsedilirdi. Arada doğal olarak o kişinin ekibinden ne kadar memnun olduğuna da girilirdi. Ama bu kadarla kalmazdı, öteki genel müdür yardımcılarının performanslarını da sorardı. Sohbetle karışık eşitinin değerlendirmesini yaptırırdı.

• Verim toplantısı diye bir şey var. Hedeflerin ne kadar gerçekleştiği, karlılıklar konuşulur. Herkes için o toplantılar kabusa dönüşmüştü çünkü yöneticileri öfkeleniyor, bağırıyordu. Şahsınıza değil sözüm diyordu ama öyle olmuyordu işte. O gün yaklaştıkça sağlıkları bozuluyordu.

• Ekibindeki her kişinin hayatındaki her ayrıntıya hâkimdi. Evde ne sorunu var, nasıl bir hayatı var hepsini bilirdi. İK’ya güvenmezdi. Kendi işini kendi hallederdi. Çalışanını kendi bulur, kendi seçer, hatta ücretini belirlerdi. Eğitimlere yollamazdı, vakit kaybı derdi, sadece kendi seçtiği eğitimin aldırılmasını isterdi. Şirketin içinde kurtarılmış bölge gibiydi. İş sonuçlarının başarısından dolayı yönetimin gözünde imtiyazlıydı, yaptıklarına göz yumarlardı.

• Başka işe geçen bir üst düzey yöneticiydi. Kısa zaman içinde eski işinden kimi tanıyorsa aldı. O kadar çoğaldılar ki, yeni yerin ortasına eski şirketleri taşınmış gibi oldu. Eski iş alışkanlıklarını devam ettiriyorlardı. Asla yeni şirketi benimsemediler, getto gibi sürdürdüler hayatlarını.

• Her yeni pozisyon açığı olduğunda İK’ya -resmi olmayan şekilde- talebini şöyle iletiyordu: Şu okuldan olacak, öyle olmayanı bana yollamayın. Bu bildiğim tek kişi değildi; birisi liseci, birisi üniversiteci. Hemşehri dayanışmasının versiyonu.

• Duygusal bir üst yöneticiydi. Gücenir, kızar, küçümser, beğenir, soğur, herkesi farklı sever.. ve bunu önüne gelenle paylaşırdı. Komşuya sabah kahvesine gitmiş gibi. Hiç düşünmezdi, bu sözler döner dolaşır sahibine gider, sonra bin tane soruna yol açardı.

• O kadar büyük bir egosu vardı ki, hiç susmazdı. Hep o konuşurdu. Hep anlatacağı, başarılı olduğu bir şeyler vardı. Eğitmen olarak eğitimlerin geribildirimini vermek için her odasına gidişimde ağzımı açabildiğimi hatırlamıyorum. Şu anda hiç hatırlamadığım başarılarını dinler, çayımı içer çıkardım.

İyi mi, kötü mü, emin olamadıklarım:

• Önemli bir eğitim ihtiyacı doğmuştu. Niş bir konuydu. Halletmem istendi. Soruşturdum, bir isme ulaştım. Konuştuk, tarih belirledik. O gün sınıfta -haklı haksız hiç bilemeyeceğim sebeplerle- fırça atmadığı kalmamış. Tüm katılımcılar tepkili. Bana demişlerdi ki, ‘hiç mi bu yönünü araştırmadın? Ya da ‘neden bir süre sınıfa girip dinlemedin ve duruma el koymadın?’

• Pratik bir tepe yöneticiydi. İş bitiriciydi. Tam sonuç odaklı. Ara yönetici falan tanımazdı, kime ne söylemesi lazımsa açar telefonu bizzat söylerdi. Astı bilgi vermezse, bazen en son yöneticisi duyardı. Ama iş de hallolmuş olurdu.

• Performans ölçmeye inanmazdı, sürpriz ödüllendirmeye inanırdı. Sıradışı bir başarıyla karşılaştığında ânında ödüllendirirdi. Hatta kurum içinde efsane gibi öyküler dolaşırdı, birinin yaptığını çok beğenmiş, hesabına 5.000$ yatırtmış diye. Öyle bir noktaya gelinmişti ki, yaptığının başarılı olduğuna inananlar hesaplarına bakarlardı bir şey yatırılmış mı diye.

• En önemli değeri sadakattı. Çamurdan olsun, sadık olsun. On yıllar boyunca değişmeyen, en kilit noktalara getirdiği kemik kadrosunun ortak paydası buydu.

Nasıl?