Hard İK

Eksantrik kadın yöneticiler

Kadın yöneticiler üzerine ahkâm falan kesmiyorum. Sadece parodimsi anılarım bunlar. Kulakları çınlasın. Onlar superwoman’lar. Bir pelerinleri eksik.

Vaka I: En tipik özelliği gerçekten iş bitirmekti. Projenin büyüklüğü önemli değildi. Yeter ki inansın.

Bunun için şaşmaz bir formülü vardı: Önce ekip toplardı. İster seçkinler deyin, ister altın çocuklar.

Sonra bu ekibe müthiş yetkiler verirdi. İşletme hocalarının bık bık delegasyon anlattığı günlerde onlar ’empowerment’ın dibini görmüşlerdi.

Sonra onları sıfırdan 100’e çıkışta performansa zorlardı. Biz bugünlerde bunu ‘challenge’ yoluyla motivasyon diye anlatıyoruz.

Sonra ekibine üst sınırsız özgüven verirdi. Kendini çoğaltmak gibi. Junior’lardan her biri amazon savaşçısıydı. Ustalarına ihtiyaç duymadan parçalayıp atarlardı.

Sonra iç PR’a biat etmişti. Kendini ne kadar iyi anlatırsan o kadar başarılısındır.

Sonuç: Kurum sınırlarını aşan bir repütasyon.

Vaka II: Bu defa ‘drive’ farklı: Sükunet içinde sonsuz akıl.

Her şeyi bilen, her şeye cevabı olan bir tip. Ukala mı, evet, ama hak ederek.

Bunu güç gösterisiyle değil, amacına adanmışlık, çok çalışmak ve bilgisiyle yapardı.

Bir nevi -biraz tanıdıktan sonra- ona saygı duymak zorunda hissederdiniz. Bir ibadethanede otomatik hûşû duymak gibi.

Hak ettiği saygının bedelini peşin öderdi yani.

Olayı, kimliğini öne çıkarmadan başarının bileşenleri olarak görebilirsiniz.

Vaka III: Bu defaki, ne bilgi, ne özgün bir karakter. Sadece azim, hırs.

Kahramanımız kadın yönetici bir Duracell tavşanıydı. Muhtemelen kinetik enerjisi var çünkü kendi hırsından besleniyordu.

Nerede çalıştığı, yaşı, içinde bulunduğu kurumsal kültür farkları.. Hiçbir şey onu yavaşlatamıyordu.

Demek ki istikrar da güç olarak algılanabiliyormuş. Edepsizlik, acımazlık, dobralık da yan ürünlerimizdi.

Tüm zamanların kanıtlanmış yöntemi: Yeteri kadar üzerine gidersen her şeyi oldurursun.

Bir çeşit ‘başarı için her yol mübahtır’ versiyonu. Ben onlarla aynı piyasada raksettim ya, aferin bana.

Ben Ferrari’mi sattım, onlarınki garajda ama.

Hard İK

Kaizen BPR’a karşı: Biz hangi taraftayız?

Öylesine bir tweet yazmıştım Kaizen bize uymaz diye. İtirazlar, neden diye soranlar oldu. Öyle mi? Kudurttunuz işte. Bu yazı öyle doğdu. Bir defa her zamanki yöntemimle bu ikisinin ne olduğunda anlaşalım. Sonra tartışırız bizim kültürümüzün neresinde olduklarını.

Kaizen dersi vermek haddime değil, sadece hatırlayın. O sadece bir kalite iyileştirme sistemi değil, bir yaşam felsefesi. İçindeki ‘zen’ ondan. Temeli insanların aklına değer verme ve göreve saygı. İşçilerin gönülden inanması ve katılması şart. Bakın Kaizen, bir Türk patronu zıplatacak başka neler söylüyor (bam telini gıdıklayacak olanları özellikle seçtim). İşçi-üst yönetim işbirliği olmak zorunda. Mesela işçi üyelerin de olduğu karma Kaizen kalite çemberlerine özel bir oda tahsis edeceksiniz. Onların verdiği kararlara müdahale edemezsiniz. Dışarıdan patronun bile oy hakkı yok. O odada rütbe yoktur. Odada konuşulan odada kalır. Sürdürülebilirlik adına süreçler, sonuçtan daha önemli, bu nedenle kararlar her zaman işletme kârlılığına yönelik olmayabilir, kök sorun neyse odur. Gemba (üretimin yapıldığı yer) neredeyse kutsal sayılır; onun temizliği üretimin kendisi kadar önemli, çünkü yapılan işe duyulan saygının ifadesidir.

BPR ise (Business Process Reengineering/Sürecin Yeniden Yapılanması) 90 başlarında Amerika’da doğmuş bir fikir. Babası, MIT’in bir hocası olan Micheal Hammer. Aslında adı konmamış bir Kaizen protestosu. Mottosu “Don’t automate, obliterate”. Yani “Düzeltmeye uğraşma, sil baştan düşün”. Temeli pragmatizm. Hedefe ulaşmak için ne gerekiyorsa hemen yap der. Süreç, vardığı sonuç kadar önemli. Yıllardır hayatımızda olan değişim yönetimi denilen şey tam bu işte.

Şimdi bir durun, kültürümüzün göstergesi olarak yaşadıklarımızı düşünün. Bütün Cumhuriyet dönemi iktidarları İstanbul’un imarına nasıl yaklaştı? Milli eğitim sistemimiz kaç defa değişti? Zırt pırt çıkan bilmem ne paketleri, torba kanunlar yıkıp yıkıp yapmıyor mu?

Popüler değerlerimizin en bilindik olanlarını söyleyivereyim. Kısa vadeli düşünürüz. Ayrıntıdan sıkılırız. Hiyerarşiyi önemseriz. Görünmeyen kast sistemimiz vardır, alttakilerin düşüncesini sormayız. Muhakeme etmeyiz. Saygı gereği susarız.

Yani biz fikren ve kalben BPR’cıyız. Kaizen kulağımıza hoş gelse de bize Uzak Doğu kadar uzak. Uyarlanabilir bir şey de olmadığına göre bizdeki Kaizen’ler Kaizen değil aslında Kaizen zannettiğimiz başka bir şey.

Bunu demiştim.

Hard İK

GMY olmak

Bu yazı sadece derin anılardan kaynaklanmakta ve kimseyi ima etmemektedir. Bir de kamuyu ilgilendirmez, orası başka Dünya.

Son söyleyeceğim sözü en başta diyeyim: Bu pozisyon bir iğneli fıçıdır ve tamamen kendinden (kişilerden) menkuldür. Bu normal tanımsızlık onu kurumun kalanından tecrit eder ve gizemli hale getirir. Şu anda yaptığım, orada hayatta kalmanın şifrelerini kırmak.

İlk ölümcül ikilem: Nereye kadar ayrıntıya hâkim olmalı? Bir icra kurulu toplantısında bana Merkez Şubenin pazarlama yetkilisini hangi bankadan aldık diye sormuşlardı. Unutamadığım bir başka şeker soru da, ‘Özlük dosyalarında belge eksiklikleri çok mu?” idi. Aslında onlar da haklı, kime sorsunlar başka?

Diyeceksiniz ki, hemen öğrenilip söylenir. Öyle olmuyor işte, hayat öyle ara aktarma istasyonu olarak geçmiyor. Çok örneğini görmüşümdür, o zaman tepedeki GMY’yi atlayıp kestirmeden işini halletmekte hiç beis görmez. Bir, iki derken karizma gider. İşte bunun sonucu; durmadan dersine çalışan, hayattaki birinci amacı gol yememek olan, burn-out katsayısı uçmuş, asla vakti olmayan bir pozisyondur. Çoğunun gizli anksiyetesi şudur: Kimbilir şu anda nerede ne haltlar oluyor ve bakalım ne zaman patlayacak? O yüzden fetiş kavramları vardır: Kontrol, risk, erken bilgi alma, sorun çözme. Var ya hani şu carpe diem, bu da şöyle bi şey: “Yakın gelecekte ve yakın geçmişte yaşam modeli”.

Bir dikenli yol da hedeflerdir. Genellikle yukarıda işin operasyonunu pek kimse düşünmez. Tepedeki, hedefleri kamçı gibi görür, bilerek abartır. GMY de kucağında çocukla müdürlerine gider. O an arada kalmışlığın en çok hissedildiği andır. İnanmadığı hedefleri satma kampanyası. Sonuç: Ekibini zorlayan acımasız!

GMY’lerin yaşam habitatı toplantılar, sunumlar, iş yemekleri ve sosyal ortamlardır. Yani diyeceğim, kendi kendine düşünecek yalnız zamanı yoktur. Okunması gerekenler ona bir kat daha yüktür. Sanki zamanları ellerinden alınmış gibidirler. O yüzden sorunları daha çok dinleyerek konuşarak çözerler. Gönderdikleri raporları ekibine sözlü özetleten GMY’ler tanırım.

Onlar için bir eğitime katılmak artık bitmiştir. Hem zamansızlıktan hem örf ve adet icabı! Gereksiz ziyaretleri engellemek mümkün değildir, çünkü işlerinin bir parçası olarak algılanır. Yalnızlık alameti farikalarıdır. Mesai kavramı olmadan tepedekine endeksli yaşamak zaten eşyanın tabiatı icabı.

Yani durum budur. Bilin yeter.

Hard İK

İK Zirveleri neye yarar?

Artık yeni bir iş kolumuz ve onun uzmanları var: Zirve organizasyonu ve müdavim katılımcılar. Madem ki İK, katılımcı sayısı ve bir yıldaki zirve sayısı ile başı çekiyor, hadi o zaman yatıralım masaya.

Nasıl Hollywood sinemasının şablon kurgusu var, zirveler için de öyle. Zıpzıp bir yabancı konuşmacı ile açılış ana oturumu. Sonra değişmeyen paralel oturumlar: Sponsor firmaların kendi methiyelerini yaptığı oturumlar (bunlara berdel oturumları da diyebiliriz), standart konuları olan oturumlar (Allah’ın emri Y kuşağı, ROI/yatırım getirisi ya da koçluk gibi), kalanı sâfi ‘best practice” oturumları. Yani ana fikir, star sistemi konuşmacılar ve Hoca’nın düdüğü.

Zirvelerin gömülü sebepleri (saikleri) gayet açık. Numero 1: Ticaret ve pazarlama. Numero 2: Networking. Numero 3: İki gün all inclusive meşru tatil. Tartışmaya gerek yok, demek ki arz ve talebin buluştuğu nokta bu.

Peki, bu ulvi çift taraflı çıkarlara dokunmadan nerelerinden rötuşlayabiliriz? Valla bunu bir bilen gibi tek başıma beyan etmek istemem. Bu, gerçek bir odak grup/çalıştay konusu. Ben sadece rutine girdiğini ve yararının kısıtlı olduğunu görüp söyleyebilirim. Bana ne bilmem ne firmasının kurum içi ‘çok’ başarılı satış akademisinden? Ya da çakal bir eğitim firmasının, kırmızı başlıklı İK’cılara 40 yıllık bilgileri yeni bir şey gibi yutturduğu kendini pazarlama oturumdan? Ya da kaşar bir meşhur yabancının hayatıma değmeyen fantezilerinden?

Çözümü pat diye öneremesem de, bakın bir değişim/inovasyon arama toplantısına katılsaydım neler söylerdim: Bir defa sponsorların sultasının dışında bir kurtarılmış bölge oluştururdum. Speaker’s corner gibi. Mutlaka farklı disiplinleri işin içine sokardım: bilişim, hukuk, endüstri mühendisliği.. Bu kadar pembe bir hayat yok, başarısızlıkları da ele alırdım (mesela BlackBerry’nin hali, hatta keşke sorun olmasa da bizdeki bazı iflasları konuşabilsek). Kısa eğitim videoları yarışması yapardım. İK’cıların zayıf yanlarının üzerine bir tartışma düzenlerdim. Hatta İK algısı üzerine bir araştırma yaptırır, bulgularını yorumlardım.

Muhtemelen hiçbiri olmayacak. Eski tas-hamam olacak. Ben de 10 oturumda patlayacağım sonra farklı bir tanesiyle karşılaşınca kendi kendime sevinmeye devam edeceğim. Beğenmediklerimi -mahallenin zararsız delisi olarak- elimden geldiğince objektif, tweet’lerimde ve blogumda yerden yere vurmaya devam edeceğim.

Böyle işte.

Hard İK

İşten çıkarma etiği

Gene terimlerde anlaşalım. Kişilerden bahsediyorsak bu bir etiktir (davranış ilkesi). Kurumdan bahsediyorsak bir politikadır (yazılı olan/olmayan davranış kuralı). Her durumda bir dereceye kadar sübjektif olma hakkı vardır. Yani bir tercih meselesidir; Bu konudaki davranışlarımızı seçeriz.

İşten çıkarmanın rasyonel bir karar olduğu addedilir. Hukukun yapmaya çalıştığı da buna zorlamak zaten. O zaman bir gerekçesi var demektir. Birinci etik: Bunu, çıkarılanın tam tamına bilmeye hakkı vardır. Layıkıyla yapılabilirse, herhalde en etkili geri bildirim sayılabilir. Hiçbir şey söylemeden icraata geçmeyi affedemem. Neler gördüm, sabah geldiğinde ‘badge’ının çalışmadığını görmek, ya da şifresi değiştirildiği için ekranını açamamak gibi. Kurumun güvenlik kaygısını anlarım ama aynı zamanda insanlık onurunu da hesaba katmak şartıyla.

İkinci etik: Madem ki acıtacak, acı kısa tutulmalı. Bıçağı içeride kanırtmamak için operasyonun temiz olması gerekir. Kısa ve anlaşılır. Süründürmeden. Öncesinde mobbing yaşatmadan. Psikolojik taciz dönemi geçirtmeden. Yumuşatmaya çalışmadan. Anlaşılmaz monologlarla kıvırtmadan. Kararlı ve hızlı.

Üçüncü etik: Esas artçıları giden değil kalanlar yaşar. Kurarlar. Yazarlar. İçeride korozyon başlar. Demek ki kuruma özgü işten çıkarma sebeplerinin bir standartı olması gerekir. Hoşumuza gitmeyebilir ama bilirsek mantıken anlarız. Belirlilik güven demektir. Mesela belli bir değerin üzerinde hediye kabul etmiş olmak. Mesela ufak bir rakam da olsa fiktif masraf göstermek. Uç bir örnek: 2001’de bir banka genel müdürü tüm çalışanlara bir e-mail göndermişti, ‘Ya şu kadar kişi çıkaracağız, ya da gönüllü ücretsiz izne gitmeyi kabul etmeniz lazım’ diye. Personelin dörtte üçü süresiz ücretsiz izini kabul etmişti, hiç gocunmadan ve kızmadan. Kalan sağlar için doğru bilgi önemli.

Dördüncü etik: Eski çalışanları yok saymamak. Yeri geldiğinde anmak. Pek isim vermeyi sevmem ama İktisat Bankasının sahibi Erol Aksoy Conrad’da eski İktisat’lılar günü yapmıştı. İstifa eden, işten çıkarılan ayırımı yapmadan. Hatırlıyorum o günü, balo salonunda izdiham yaşamıştık. Bir çok uluslu firma web sitesine eski çalışanlarının isimlerini koymuş. Bir banka hâlâ sosyal tesislerinde küçük bir indirim uyguluyor.

Sonsöz: İşten çıkarma etiğinin kapısı kurum kültürüne açılır.