(Alternatif) kariyer öğütleri

Sert olacak, hazır mısınız?

Önce şunda anlaşalım: Çalışmayı gerçekten istiyor musunuz? Biliyorum ki, birçok genç insan, kendine dahi bunu itiraf edemediği için, zorlama iş hayatları bir yerde gelip tıkanıyor. Eleştirmem.

İçiniz iş hayatını kaldırıyorsa, sonra şuna karar verin: Ay sonunda alacağınız ücret için o geçmek bitmez aylara-yıllara katlanıp kendinizi feda edecek misiniz, yoksa başka yollar mı deneyeceksiniz?

Bunları ayıracağız.

Bildik yoldan gideceklere öğütleri 3 evreye bölelim:

1) İş arama

Burada söyleyeceğim minimum şey var. Çünkü çok konuşuldu. Çoğu boş sözler. Ben olsam çoktan bıkar, kulağımı tıkardım.

Evet.. cv’ler şablon ve manipülatif ifade dolu. Arz fazlası var. İşe almacıların bir kısmı feci yetersiz. Torpil işleyebilir de, ters de tepebilir. LinkedIn can simidi. Açık isimle sosyal medya kullanımı riskli. Küçük pozisyonlar için aday arayan şirketler -bildiklerim- yetkin değil. Süre hiç belli değil, ki bu çok asap bozucu. Bazı adaylar o kadar niteliksiz ki, onların zaten hiç şansı yok ama kimse bunu onlara açıkça söylemiyor.

Tam bir talih işi atmosferi.

Bunların üstüne bir de bık bık her yerden gelen yuvarlak laflarla öğütler. Ben, şans dilemekten başka şey yapamam.

Tek diyeceğim, kimseyi kriter almayın, her kişinin durumu ‘tek’tir, sizi ilgilendirmez.

2) İşin ilk zamanları

İşte zurnanın o sesi çıkarttığı yer bu. Bu evre, bundan sonrası için damgalandığınız aşamadır.

İşe inanmadığınız, çalışmayı istemediğiniz, orayı önemsemediğiniz dışarıdan tahmin edemeyeceğiniz kadar açık görünür. Onun için bu meseleyi önce içinizde çözmek zorundasınız.

Hırstan, çok çalışmaktan bahsetmiyorum, sakın ha. Samimi çabadan, asılmaktan, istekten, zihinsel odaklanmaktan bahsediyorum. Mesela bir toplantıdaki ilginizden, sizden beklenen işleri not alıp unutmamaktan, işe gönüllü kattıklarınızdan, dinlerken yüzünüzün ifadesine kadar bir sürü ayrıntı kariyerinizin geleceğini belirler.

Bu, yürüyen band üzerinde, kalabalıklar arasından hızlı ve ilk ayıklanma aşamasıdır.

3) İşin 3-5 yıl sonraki zamanları

İşte o tanımlanamaz eforun sonuç noktası. İstenen kişi olmanın gerçekleştiği zaman. Kariyerde vitesi ilk büyütme vakti. Eskiden unvanlar falan vardı. Yenilerin buna ihtiyacı yok; önemsendiğinizi zaten bin türlü anlarsınız.

Artık kurumlar da beklemiyor; ihtiyaç duyduklarını hızla daha yukarılarda kullanıyorlar.

Ha kurum kıymetinizi anlamıyor mu? İş değiştirme vakti! Çünkü bu doğru zamandır.

Somut konuşalım, bu aşama, bugünün rayiciyle ilk defa 4-6.000 arası ücret alma zamanlarıdır.

Şimdi gelelim, ücretli çalışmaya mayası uygun olmayanlara.

Öylesine seçenekler.. primle falan işleyen, tamamen ayrı bir frekans olan satışçılık.. standart düşünce kalıplarının dışında ilginç girişimcilikler (harbiyiyorum, yemek sepeti, zomato gibi).. dijital pazarlama.. sanatsal yetenekleri kullanma..

CV dedikleri, en başta kullanılan bir zoka.

Kalanı, biraz tesadüfler, çokça da azim ve emek. 

Zorlayarak iş yaptırmak şart mı?

Zorlama dediğim, durmadan nasıl gittiğini sorarak bunaltmak. Birçok yöneticinin temel çalışma tarzı olarak pek övündükleri bir şeydir. O kadar ki, bir başarı kriteri sayılır. Hatta cv’sine yazan genel müdür gördüm.

Yöneticiniz Fadıl takipte yani.

İşte bu yazının konusu, aynı durumu, karşı tarafın gözüyle incelemek: Bir işi yapmaya zorlanan ‘mağdur’un hissettikleri.

1’inci Sahne

Daima zihinsel denge ararız. İç tutarlılık adına, davranışlarımızı, tutumlarımıza uydururuz. ➡️ Devamlı dürtmeyi görev sayan yönetici, yakından takip etmezse işin unutulacağından ya da savsaklanacağından emin olduğu için, böyle yapması gerektiğini düşünür. Sürekli hatırlatılan da, bunun ne kadar rahatsız edici ve gereksiz bir şey olduğunu düşünür ve nasılsa yapacak diye ittirildikçe çalışır. Yani herkes, iletişimsizlikle bu gizli didişmeyi sürdürür.

2’inci Sahne

Bir davranışta bulunmaya zorlandığımızda, bazen isteyerek itaat ederiz. Bu da dengeli bir durumdur, çünkü kendimize karşı açıklanabilir bir gerekçesi vardır. ➡️ Üzerimizde bir sürü baskı var. Kariyer adına başarılı olma, performans, iş ortamı ilişkileri.. hepsi aynı kapıya çıkar: Düzen bu, kabul et ve çalış.

3’üncü Sahne

Zorlamak, bazen de kamufle edilir. Öyle gizlenir ki, zorlama gibi görünmez. Düşünce alternatifleri vererek.. O davranışın sebep-sonuç ilişkisini açıklayarak.. Ya da o davranışı elde etmek için ne kadar kararlı olduğunuza inandırarak..

O zaman zihnimizde bilişsel bir çelişki doğar: Neden istemiyorum ki? Savunma mekanizmamız çalışır. Beklenen davranışı ‘mantıkileştiririz’ ve kendimize açıklamanın bir yolunu buluruz.

Yani, kucağımıza verilen davranışı ‘benimseriz’.

Buna, davranışa gerekçe bulma ihtiyacı denir (Daha fazla araştırmak isteyenler #Festinger, #Theory of cognitive dissonance). ➡️ İşte zurnanın zırt dediği yer.

Şu son açıklama, benim gözümde, modern yönetimin özetidir: İnsanların davranışları üzerinden, aslında tutumlarını yönetmek. Ya da kendi istekleriyle, kendi mekanizmaları üzerinden, rahatsız etmeden yönetmek.

Madem ki insanlar, kendileri karar verdiği zaman, bilişsel çelişkiye düşmemek için, tutumlarını yeniden konumluyor (resetliyor), o zaman yönetim biliminin bütün odaklanacağı nokta bu çelişkiyi yaratmak olmalı.

Devamlı dürtükleyerek, ancak sürdürülebilir bir dürtme davranışı elde edilmiş olur. Ne yapmalarını istiyorsanız, onu düşündürtmenin yolunu bulmamız lazım. Başka türlü hayat geçmez.

Bu noktaya hemen gelinmiyor ama zaman içinde birbirlerini tanıdıkça üslup ayarıyla olur.

Ve Perde!

 

 

Çalışan mutsuzluğu

Evet biliyoruz, ne olmuş diyeceksiniz.

Ben hiç ‘soft’ yazar mıyım? Tabi ki nokta atış yapacağız şimdi.

Konumun tam çerçevesini çiziyorum: Mutsuzluk neden bu kadar yaygın ve neden hiçbir yöntem fayda etmiyor?

Yaygınlık ve fayda etmeme önermelerimi verilerle kanıtlamak isterdim. Ama maalesef nasıl yapıldığı belli olmayan araştırmalarla ve gözlemimle yetinmek zorundayız: Envanterler, mutsuzluk tutumunun genel olarak yüzde 90’lara yaklaştığını söylüyor.

Teşhis, İK dışında bir yerde: Sosyal psikolojide.

‘Grup düşünü’ diye bir terim var. Grup yapısı ve dinamiği başlığı altında incelenir. Grup düşünü, ‘uzlaşma zorunluğu hissedilen sosyal ortamlarda, zihinsel etkinlik ve muhakeme kalitesinin düşmesi’ olarak tanımlanmıştır (Irving Janis, Group Think, 2’inci baskı, Boston). Grup düşününde bağımsız fikirler hoşgörülmez.

İşyerindeki yaşamı düşünün. Yemekte, serviste, kapı önü sigara molasında, her türlü goygoy ânında hep mutsuzları dinlersiniz. Üstelik gerçek olanlarla, profesyonel şikayetçileri ayırt edemezsiniz. Günün en az 10 saatını birlikte geçirdiğiniz aynı suyun balıkları olarak, grup ortamı gerçekleşmiştir. Ve kendinizi nispeten ‘daha az mutsuz’ hissederek o gruba ters düşemezsiniz; herkes oradaki hayatın çok kötü olduğunu düşünüyorsa, sizce de berbattır.

Grup düşünü etkisi o kadar şaşmaz ki, her kast tabakasında aynı şekilde işler. Üst yöneticiler kendi arasında, çalışanlar kendi arasında.

İK, bu sorunun ilacı zaten olamaz (kelin merhemi). Yönetim olarak, sakın müsamere tadında denenmiş yollara girmeyin. Yemeğe çıkarmak, toplu konser/tiyatro bileti almak, piknik komedyası.. Cücük kadar performans primleri ile de olmaz.

Tek çözüm var: Birey olmak ve kişisel kontrol.

Dışarıdan uyum göstermeye devam edip, zihnen gruptan ayrılmak. Aynılık baskısına içten karşı koymak.

Gerçekten mutsuz olma sebepleriniz varsa dibine kadar olun. Ama hesaplamalarınızda fayda-maliyet analiziniz pek fena değilse, kendi davranış stratejinizi kendiniz belirleyin.

Mesela daha iyi bir fırsat çıkıncaya kadar, belli etmeden, diğerlerinin düşüncelerini umursamayın. Mesela hobilerimize dadanın (bana birisi, çok uğraşıyorum ama hobi bulamıyorum demişti, kulağı çınlasın). Mesela bir hedefe kafayı takın (anlam diyecektim, ağır olur diye hedef dedim).

Yani toplu çare yok, kurtarın kendinizi. 

 

 

Sıfırdan İK kurmak

Bakın baştan söyleyeyim, kuru bir yazı olacak. Yönerge gibi bir şey. Çünkü konusu icabı öyle olması gerekiyor.

Önce şunda anlaşalım: İK, vıdık vıdık yüzlerce tanımlı iş yapan teknik (muhasebe gibi) bir departmandır. Büyük sistemin küçük bir dişlisidir. Çalışanların koruyucu meleği ve Güzin ablası değildir. Onun için bir sistemi olmalıdır.

Kuruluşunu 3 faza böleceğim: Hazırlık, standart işler ve versiyon yükseltme.

Sıralama, önceliklendirmeyi ifade eder.

HAZIRLIK AŞAMASI

1- Prosedürler

• İşe giriş ve işten çıkış

• Özlük dosyaları

• Bütçeleme

2- Politikalar (kuruma özgü davranış ilkeleri)

• Unvanlar, terfiler

• Yazışma/bildirimler

• İzinler

• Avanslar, iş amaçlı harcamalar

• Deneme süresindeki değerlendirme

• Fazla mesai

• İkramiye, prim, yan haklar

• Performans değerlendirme

3- Raporlama (çeşitleri, formatları, süreçleri)

• Bilgi raporları

• Finans/Maliyet/verimlilik raporları

• Çalışan geribildirimi raporları

STANDART İŞLER

1- İşe alma süreci

2- Oryantasyon

3- İş sağlığı/güvenliği

4- Eğitim ve geliştirme

• Eğitim ihtiyaç tespiti

• Eğitim operasyonu

5- Ücretlendirme

6- Performans değerlendirmenin yürütümü

7- İşten ayrılma süreci

VERSİYON YÜKSELTME (ileride düşünülecek konular)

1- Kurum kültürü ölçümleri

2- KPI’ların çıkarılması

3- İşkolu yetkinlikleri, stratejik yetkinlikler

4- İç iletişim

5- Süreç iyileştirmeleri

6- İK’nın dijitalleşmesi

7- Performans yönteminin geliştirilmesi

8- Yetenekli çalışanların tespiti, geliştirilmesi, takibi

9- İşveren markasının sosyal medyada yönetimi

PÜF NOKTALARI

En önemli aşama, hazırlık aşamasıdır. Önden ne kadar emek verilse değer.

En zor aşama, politikalardır. İK tek başına yapamaz, mutlaka yönetimin adanmış ilgi ve katkısı gerekir.

En ayrıntılı tasarlanması gereken konu, raporlamadır. İK’yı stratejik ortak yapacak olan o.

Eğitimle İK’nın birbirinden asla kopmaması gerekir. Sürekli koordine olmalılar.

Ücretlendirmede, iş değerlendirmesi çok klasik. Eskidi. Yeni ve cesur yaklaşımları tavsiye ederim.

Performans değerlendirmede, bilinen her yöntemin artı-eksileri var. En iyisi yok. Her kurum kendine özgü bir bileşim yapmalı. Bu, önemli bir kurum politikası; İK, yöntemi belirlerken yalnız bırakılamaz.

İşe alma mülakatı bir know-how’dır. Sadece bilgi ve becerisi olanlar yapmalı.

Eğitim ihtiyaç tespiti, eğitimin kendisinden daha önemlidir. En çok hata yapılan konu. Uzmanlık işidir.

Versiyon yükseltmenin 9 alt başlığından her biri karmaşık konulardır ve özel hazırlık gerekir.

Sonsöz: Her İK, yaklaşımıyla diğerinden farklıdır. Kendi İK’nızı bulun. 

Norm kadro 101

Twitter’da öylesine ortaya sordum.. böyle bir yazı yazacağım, yardım etmek isteyen var mı diye. Hiçbir zorunlukları olmadığı halde ‘ben’ dediler ve hafta sonunda çalışıp iş çıkardılar.

Ben onlara nasıl teşekkür etmem? Değil mi Gizem Aydın? Şirin Topaloğlu? Alperen Bayar?

Bu yazı ‘101’ dersi türündedir. Yönerge gibi değil. Sadece bir ‘kavramlaştırma’. Onun için konuyu bilene de, bilmeyene de farklı biçimlerde değebilir.

Şu aralar, bizde ve Dünya’da, işten çıkarmalarla ilgili ciddi bir hareketlilik yaşanıyor. Bununla ilgili güncel haber link’lerini okuduktan sonra bende kalan tat şu:

• Birkaç yıla yayarak, bir vizyon dahilinde hafiflemek isteyenler var,

• 2016’da koşullar çok değiştiği için yaşam refleksi olarak yükten kurtulmak isteyenler var,

• Zamanında verilen büyüme kararlarından şimdi dönmek isteyenler var,

• Dış koşullardan tamamen bağımsız olarak, içerideki zaten var olan derdini çözmek için operasyona gidenler var.

Yani diyeceğim o ki, çoğunda, norm kadro hesaplaması yapılmıyor gibi görünüyor.

Şimdi norm kadronun biraz nasıl bulunduğunu anlatayım, döneriz gene bu tespite.

İzin verin tanımla gireyim. Böylece dil-düşünce birliği sağlarız, yani sözcüklere yüklediğimiz kavramlarda anlaşırız.

Norm kadro; organizasyonun, hangi nitelikte, ne kadar personele ihtiyacı olduğu ve çalışanların olması gereken nitelik ve nicelikte olup olmadığıyla ilgilidir.

Tanımın birinci kısmı iş analiziyle bulunur. İş analizi, süreçle ilgili ayrıntılı bilgi toplama yöntemidir. Tanımın ikinci kısmı, görev/rol tanımları demektir. Görev tanımı, kimin doldurduğu genellikle bilinmeyen, sıkıcı, okunmayan bir formdur.

1’inci sonuç: İş analizi ile iş akışı şemaları yapılır. İş akışı (süreç) ile de, iş tasarımı yapılır. İş tasarımı, işler zincirini ve işler arası geçişleri gösterir. Bu bilgi, tek başına norm kadroyu vermez ama bulmayı çok kolaylaştırır.

2’inci sonuç: İş analizi olmadan yapılan görev tanımları, norm kadro için bir şeye yaramaz. Baştan iş analizi ile başlamak gerekir.

Gelelim norm kadronun hesaplanmasına. Onu hashtag’lerle anlatayım (çünkü o çıldırtıcı işlem basamaklarının ayrıntılarını vermeyeceğim).

#işi öğelere/bağımsız parçalara ayırma

#net çalışma hızı (normal zaman + çalışanın performansını etkileyen tüm faktörlerden ötürü %15 eklenecek pay)

#iş yükü analizi (gerekli iş gücü miktarının adam/saat cinsinden tespiti)

#gerekli personel sayısı (işin gerektirdiği toplam zamanın, o işi yapan kişinin toplam çalışma süresine bölünmesi)

#yedek personel ihtiyacı

#kaybedilen gün/insan sayısı

#norm kadro sapmaları

#ortalama personel sayısı

#kadrolama (adamlama)

3’üncü sonuç: Hadi size bir toparlama yapayım.

İş/süreç analizi ➡️ İş yükü analizi ➡️ zaman analizi ➡️ sapma/yedek analizi ➡️ ortalama norm kadro

Bunu yaptınız, yaptınız.

Devamını okuyun.. →