Mülakatlardan insan izleri

Onları unutmayacağım. İsimleri bir süre sonra uçar ama duygusu kalacak. İleride bir sebep oldukça hatırlarım.

İzleri kaldı işte.

Özel bir şey yapmadılar; hatta farkında bile değillerdir. Bir mülakat başarısı diye de anlatmıyorum. Galiba bu tadı onlardan ben çıkardım.

İzin almadım tabi, onun için tanınacak şekilde yazamam. Yorumum öne çıkacak.

Hadi, kısa kısa..

İyi bir lisede okumuş. Üniversitede başarısı düşmüş. Çünkü ondan bilmediği bir şey istemişler: Düşünmeden öğren. Önceleri berbat gitmiş sonra toparlamış. Sistemle didişmemiş, vazgeçmemiş, sadece araziye uymuş. Şimdi hem onların istediğini yapıyor, hem kendisi gibi. Kaybı, bocaladığı iki yıl.

Hayatta ne yapmak istediğini biliyor: Dünyayı dibine kadar sürekli gezmek, insanları keşfetmek. Bunun için -çok değil ama- akan para lazım. İş olmuş bir araç. İsteği güçlü olduğu için, onu gerçekleştirecek araca duyduğu istek de çok güçlü. Tam, ne olursa olsun başarırım modunda, çünkü sonunda amacı yatıyor. Belli, kazandıkça gezecek, sonra gene ‘anlamının diyeti’ni ödeyecek.

Anne-kız tek insan gibiler. Ama kimse kimseyi zorlamıyor. O ona, o ona özgürce bakıyor. Bir yandan da herkes bütün yüreğiyle ötekinin yanında. Sanki birinin ruhundan bir parça kopmuş, müstakilen yaşamaya devam ediyor. Hayattayken reenkarnasyon gibi.

Hukukta mükemmel okumuş ama sırf ona odaklı değil. Yetmez diyor.. hukuk fazla köşeli, fazla metodik.. mesleki körlük yaratır diyor. Öyle yandal falan da değil, ne kadar çok farklı alanda bilgim olursa hukuk bilgim o kadar etkili olur diyor. Yaz okullarıyla, sertifikalarla, online kurslarla kendini çeşitlendiriyor.

Nasıl?

Her biri, bir kişisel gelişim kitabından daha güzel değil mi?

 

Bu anıdan artık kurtulmak istiyorum

Yıl 1966 ya da 67

Saint Benoît’da yatılıyım.

Sürveyanlar vardır yatılılıkta. Gözetmen.. etüt abisi. Bizden mezun, üniversitede okuyan, barınma amaçlı hâlâ eski okulunu kullanan abiler. Karşılık olarak da bize çobanlık yaparlardı işte. Yatakhanede ışığı kapatır. Giriş çıkışlarda sıraya sokar. Kendi de orada yatar. Durmadan susun konuşmayın der. Onun dışında bizimle teması tamamen kopuk tipler.

Yemekhane düzeni de şöyle. 8 kişilik masalar. Her masada mutlaka büyük sınıflardan birisi olur. Onun adı masa şefi. Sürveyan da, tüm yemekhaneye hakim bir uçta yalnız başına oturur. Yemekler; büyük, oval, metal tabaklarda masalara dağıtılır. Masa şefi tabaklarımıza koyar.

Hâlâ unutmam. Sevilmeyen ve sevilen yemeklerin olduğu günler olurdu. Mesela Pazartesileri sosis-börek olurdu; ya da şimdi unuttuğum bir gece mercimek. Hep kalırdı onlar. Salıları pilav günüydü. O kapışılırdı.

Gene böyle bir pilav günü masa şefi çocuk adaletsiz dağıttı. Kendine öküz gibi doldurdu (İçine kapanık birisi değildim ama sessizdim. Genellikle yalnız takılırdım. Hiç kavga etmişliğim yoktur). Bu kadar aleni haksızlıktan rahatsız oldum. İçimden o durumu kabullenmek gelmedi. Ani bir kararla yerimden kalktım sürveyanın masasına gittim. Sakin, ‘bizim masa şefi haksızlık yapıyor dağıtırken’ dedim. Böyle bir adet yoktu aslında; hiç görmedim sürveyana gidip şikayet edildiğini. Yaptım işte. Belki de bir ilkti.

Kısa bir sessizlik.. getir tabağını dedi.

Anladım. Alıp pilav koyacak başka bir yerden.

Biraz daha pilav yiyebilmek için işi bu noktalara getiren onursuz biri gibi hissettim.

Amacım bu değildi ki.

İstemiyorum dedim.

Samimi bir retti. ‘Pilav değil, haksızlık meselesi’ reddiydi bu.

Sustu. İkimiz de öylece durduk.

Sonra masasındaki dolu su bardağını aldı, suyu yüzüme fırlattı.

O anda ne o bir şey söyledi, ne ben.

Dokunmadım yüzüme. Silmedim. Masaya döndüm yemeden bekledim. Bana bakıyorlar mıydı, ona da bakmadım. Sadece bekledim.

Hayatın bir kırılma ânıydı. Ama ne sonuç çıkarmam gerektiğini hâlâ bilmiyorum.

Bir daha anlatmadım. Konuşmadım.

O kadar.

Stratejist İK

Kurum, yetiştirmek için her yıl 0 km’ler alıyordu. Onlara; pahalı, uzun, çok iyi bir eğitim tasarlanmıştı. Bunu; alttan yeniler yetişsin, kurum gençleşsin, geleceğe yatırım olsun diye yapıyorlardı. Ama eğitimi alanların bir kısmı daha iyi bir teklif alınca gidiyordu. Para her şeydi; bağlılık hiçbir şey. İK direktörü Gordiyon düğümüne kılıcı bastı: Giden gider.. biz de daha çok alırız.. eğitimin maliyetini düşürmeye çalışırız.. kalan sağlar bize yeter.. kimseyi hukuk bağıyla zorla tutmak yok.. bu bakış itibarımızdır.

Ekonomik kriz patlamıştı. Çalışan sayısı, taşınamayacak kadar büyük bir yüktü. İK direktörü ‘to all’ bir e-mail yayınladı: ‘6 aylığına gönüllü olarak ücretsiz izne çıkmak isteyen ~300 kişiye ihtiyaç var, sonra onlar gelecek başka bir grup çıkacak’. O gönüllüler bir adım öne çıktı. Kurum, işi aksatmayacak şekilde aralarından seçti. Gittiler. Daha 6 ay dolmadan kriz aşıldı. Herkes işine döndü. Hiç kimse de işini kaybetmemiş oldu.

Kurum kültürlerinden memnun değillerdi. Klasik yoldan daldılar bir maceraya. Ele almak istedikleri kültür boyutlarını çalıştaylarla seçtiler. Sonra danışman firmayla oturup o boyutların beklenen davranışlarını çıkardılar. Sonra da başladılar uçsuz bucaksız eğitimlerle herkese bunları anlatmaya. İK direktörü, tutum envanterleriyle sürekli tutumları ölçtürmeye devam etti. Baktı ki, hiçbir şey değişmiyor, âni bir kararla eğitimleri kestirdi. Sadece üst yönetime bir dizi brifing verdirdi. Sonra direktörlerden ve müdürlerden beklenen ‘yeni’ davranışları CEO’ya anlattırdı. Bu arada değişik konularda mitoslara dönüşen yönetim kararları aldırdı. Bir daha ölçtüklerinde, tutumlar değişmeye başlamıştı. Kültür değişimi, aşağıdan olmayınca yukarıdan gelmişti.

Stratos, ordu demektir. 

Agos, lider. 

Strategos ya da strategia, yani strateji dedikleri de, ‘komuta tarzı’ ya da ‘sanatı’. 

Bilmem anlatabiliyor muyum?

Size ‘flipped learning’ uyguladım.

Oldu mu?

 

Kurumsal eğitim kılavuzu

Ön açıklamaya falan gerek yok, düpedüz kılavuz işte. Tuvalete asılan el yıkama talimatnamesi gibi.

Darasız.

Normal hayat akışı nasıl?

Eğitim bölümlerinin yıllık rutini var. Kurumun içinde anket gibi bir şey dağıtılır. Orada eğitim adları yazılıdır. İnsanlar işaretler, yöneticileri de onaylarsa güya ihtiyaç saptanmış olur.

Ya da birgün siz otururken telefon çalar. Bir yöneticinin sorunu vardır ve eğitimle çözüleceğine inanıyordur. Ya da birilerine kızmıştır, onu eğitime yollamak ister.

Veya katalog hazırlama mevsimi gelmiştir. Eğitim şirketlerinden teklif istersiniz. Hatta onlara şöyle dersiniz: “Yok mu şöyle değişik bir şeyler?” Onların gönderdiği eğitim adlarını -ilginçliğine göre- derler, bir önceki kataloğu zenginleştirirsiniz.

İçim daraldı, devam edemeyeceğim.

Böyle olmaz.

1) İhtiyacı saptarsınız. Bunun için bir sürü veri toplamanız gerekir.

Her bölüm hedeflerini verir: O sene büyüme var.. küçülme var.. organizasyon değişecek.. rotasyonlar.. yükselmeler..

• Usulen yapılmıyorsa, önceki yılın performans sonuçları çok şey söyler.

• İç denetimin elinde yığınla kontrol sonuçları vardır: En çok nerede -özellikle davranışsal- hata yapılmış.. akıştaki sapmalar nerede..

• Kurumda varsa, teftiş raporlarından malzeme çıkar.

• Gene varsa çağrı merkezi istatistiklerine bakılır: Müşterilerin istek, itiraz ve şikayetleri nedir?

2) Ham veriyi, doğru çözümlere ve eğitim türlerine ayrıştırırsınız.

Bulgular her zaman eğitim ihtiyacına karşılık gelmez. Çözüm; bazen süreç değişikliği, bazen yönetim becerisi, bazen de İK’yı ilgilendiren bir eylemdir (iş/profil uyumsuzluğu, davranış bozukluğu..). O zaman eğitimle zaman kaybetmeden, erken teşhis gerekir.

Gerçekten eğitim ihtiyacıysa da, ne eğitimi bilmemiz lazım.

a) Bilgi eğitimleri

b) Davranış değiştirme/geliştirme eğitimleri

c) Beceri geliştirme eğitimleri

d) Tutum değiştirme/geliştirme eğitimleri (kişisel gelişim konuları bunun içinde)

3) Akredite eğitmen listesi hazırlarsınız. İsterseniz buna, kurumsal eğitim yöneticisinin hazinesi deyin. İçeriden olur, dışarıdan olur. Nerede çalıştığı önemli değil. Özgeçmişinden de çıkarılmaz. Tek yol o kişileri tanımak. Demo da yetmez, onları belirlemek için ciddi bir emekten, bir birikimden bahsediyorum.

4) Eğitim operasyonunu sürekli iyileştirerek süreçlendirirsiniz. Bir sürü ayrıntı ve tuzakla doludur; orası uzmanlık know-how’ına girer.

Kalanı, eğitimin iç PR’ı. Katalogmuş, eğitim merkezinin mükemmelliğiymiş, eğitimin dijitalleşmesiymiş, alternatif tekniklermiş..

ROI (return on investment/yatırım getirisi) çok önemli. Bütün yukarıdakilerin üstünde. Her şeyi değiştirebilir. Neredeyse eğitim yönetiminin ana işletim sistemi. En kısa zamanda dijitalleşmesi ve gerçek zamanlı işlemesi gerekiyor (bildiğim kadarıyla henüz başarılamadı).

Bitti. Diyeceğim bu kadar. Gerçeklerle, yazdıklarım arasındaki açık için üzgünüm.

 

Tehlikeli arkadaşlar

Çook eski bir zaman.

Yeni bir işe geçmişim. Özgüven tam.

CEO ile neredeyse arkadaşız. Adı konmamış bir şekilde bîhakkın (not: böyle yazılır) stratejik İK yapıyorum. Yeri geldiğinde sağlam itirazlar.. bir aksiyon gerektirmese bile sık sık fikir paylaşmalar.. Kendimi İK konsülü gibi hissediyorum (Roma’da her yıl seçilen ve devleti birlikte yöneten iki devlet başkanından biri), o derece. Keyifler iyi yani.

Direktörlerden biriyle iyi anlaştık. Gün içinde birçok defa zırt benim odamda. Kimi kez dertleşme.. çoğunlukla geyik. Her çeşit şirket magazini onda. Hakkını yemeyeyim şimdi, dedikodu gibi de, değil de. Özellikle önemli yönetim kararlarını kurcalamak benim de ilgimi çekerdi, itiraf ediyorum.

Sonra zaman içinde, bizim bu arkadaş, psikanaliz seanslarımızı CEO’yu çekiştirmeye dönüştürdü. Görevi icabı her şeyi ilk ağızdan biliyor ya, biz Muppet’ların locadaki ihtiyarları gibi olduk (yanlış anlaşılmasın, daha yaş 40). Oda kapısını kapatıp vur Allah vur CEO’ya. Aksi gibi adama sempatim ve güvenimde hiçbir sorun yok.

Magazinci kanka böyle böyle beynimi yedi aylarca.

Birgün bana beklenmedik bir ‘head-hunter’ teklifi geldi. Daha zor, kazancı biraz daha fazla, hiç haz etmediğim ve bilmediğim bir sektörde. En önemli koşulu, yabancı genel müdürle yakın çalışılacak ve onun dili çok iyi bilinecek. Kendimi, o işi kabul etmek için çok kolay ikna ettim.

Dostum olan CEO gidiyorum deyince ne kadar bozulmuştu. Bir daha hayat boyu konuşmadı benimle.

Sonra ne mi oldu? Ben hayatımın en kötü işine saplandım. En hatalı tercihim oldu. Dert ortağım kanka da, eski şirketimde mutlu mesut yıllarca devam etti. O CEO ile sıfır sorun çalıştılar. Ailece görüştüler. Hatta bir dönem vekaleten (onun önerisiyle) yerine geçti.

Hâlâ aklıma geldiğinde düşünürüm: Acaba yanlış bir karar vermeme vesile mi oldu? Yoksa -ince bir yöntemle- bir bakıma bilerek mi kaçırdı beni?

Neyse.. kararlarımın sorumluluğu bana ait.

Ama buradan ders çıkarmasını da biliriz: Aman negatif tiplerden etkilenmeyin! Hem bütün enerjinizi boşaltırlar, hem manipüle ederler sizi.

 

O sürekli her şeyden şikayet eden mutsuz insanlar yok mu.. onlar resmen tehlikeli.