Kurumsal eğitim kılavuzu

Ön açıklamaya falan gerek yok, düpedüz kılavuz işte. Tuvalete asılan el yıkama talimatnamesi gibi.

Darasız.

Normal hayat akışı nasıl?

Eğitim bölümlerinin yıllık rutini var. Kurumun içinde anket gibi bir şey dağıtılır. Orada eğitim adları yazılıdır. İnsanlar işaretler, yöneticileri de onaylarsa güya ihtiyaç saptanmış olur.

Ya da birgün siz otururken telefon çalar. Bir yöneticinin sorunu vardır ve eğitimle çözüleceğine inanıyordur. Ya da birilerine kızmıştır, onu eğitime yollamak ister.

Veya katalog hazırlama mevsimi gelmiştir. Eğitim şirketlerinden teklif istersiniz. Hatta onlara şöyle dersiniz: “Yok mu şöyle değişik bir şeyler?” Onların gönderdiği eğitim adlarını -ilginçliğine göre- derler, bir önceki kataloğu zenginleştirirsiniz.

İçim daraldı, devam edemeyeceğim.

Böyle olmaz.

1) İhtiyacı saptarsınız. Bunun için bir sürü veri toplamanız gerekir.

Her bölüm hedeflerini verir: O sene büyüme var.. küçülme var.. organizasyon değişecek.. rotasyonlar.. yükselmeler..

• Usulen yapılmıyorsa, önceki yılın performans sonuçları çok şey söyler.

• İç denetimin elinde yığınla kontrol sonuçları vardır: En çok nerede -özellikle davranışsal- hata yapılmış.. akıştaki sapmalar nerede..

• Kurumda varsa, teftiş raporlarından malzeme çıkar.

• Gene varsa çağrı merkezi istatistiklerine bakılır: Müşterilerin istek, itiraz ve şikayetleri nedir?

2) Ham veriyi, doğru çözümlere ve eğitim türlerine ayrıştırırsınız.

Bulgular her zaman eğitim ihtiyacına karşılık gelmez. Çözüm; bazen süreç değişikliği, bazen yönetim becerisi, bazen de İK’yı ilgilendiren bir eylemdir (iş/profil uyumsuzluğu, davranış bozukluğu..). O zaman eğitimle zaman kaybetmeden, erken teşhis gerekir.

Gerçekten eğitim ihtiyacıysa da, ne eğitimi bilmemiz lazım.

a) Bilgi eğitimleri

b) Davranış değiştirme/geliştirme eğitimleri

c) Beceri geliştirme eğitimleri

d) Tutum değiştirme/geliştirme eğitimleri (kişisel gelişim konuları bunun içinde)

3) Akredite eğitmen listesi hazırlarsınız. İsterseniz buna, kurumsal eğitim yöneticisinin hazinesi deyin. İçeriden olur, dışarıdan olur. Nerede çalıştığı önemli değil. Özgeçmişinden de çıkarılmaz. Tek yol o kişileri tanımak. Demo da yetmez, onları belirlemek için ciddi bir emekten, bir birikimden bahsediyorum.

4) Eğitim operasyonunu sürekli iyileştirerek süreçlendirirsiniz. Bir sürü ayrıntı ve tuzakla doludur; orası uzmanlık know-how’ına girer.

Kalanı, eğitimin iç PR’ı. Katalogmuş, eğitim merkezinin mükemmelliğiymiş, eğitimin dijitalleşmesiymiş, alternatif tekniklermiş..

ROI (return on investment/yatırım getirisi) çok önemli. Bütün yukarıdakilerin üstünde. Her şeyi değiştirebilir. Neredeyse eğitim yönetiminin ana işletim sistemi. En kısa zamanda dijitalleşmesi ve gerçek zamanlı işlemesi gerekiyor (bildiğim kadarıyla henüz başarılamadı).

Bitti. Diyeceğim bu kadar. Gerçeklerle, yazdıklarım arasındaki açık için üzgünüm.

 

Tehlikeli arkadaşlar

Çook eski bir zaman.

Yeni bir işe geçmişim. Özgüven tam.

CEO ile neredeyse arkadaşız. Adı konmamış bir şekilde bîhakkın (not: böyle yazılır) stratejik İK yapıyorum. Yeri geldiğinde sağlam itirazlar.. bir aksiyon gerektirmese bile sık sık fikir paylaşmalar.. Kendimi İK konsülü gibi hissediyorum (Roma’da her yıl seçilen ve devleti birlikte yöneten iki devlet başkanından biri), o derece. Keyifler iyi yani.

Direktörlerden biriyle iyi anlaştık. Gün içinde birçok defa zırt benim odamda. Kimi kez dertleşme.. çoğunlukla geyik. Her çeşit şirket magazini onda. Hakkını yemeyeyim şimdi, dedikodu gibi de, değil de. Özellikle önemli yönetim kararlarını kurcalamak benim de ilgimi çekerdi, itiraf ediyorum.

Sonra zaman içinde, bizim bu arkadaş, psikanaliz seanslarımızı CEO’yu çekiştirmeye dönüştürdü. Görevi icabı her şeyi ilk ağızdan biliyor ya, biz Muppet’ların locadaki ihtiyarları gibi olduk (yanlış anlaşılmasın, daha yaş 40). Oda kapısını kapatıp vur Allah vur CEO’ya. Aksi gibi adama sempatim ve güvenimde hiçbir sorun yok.

Magazinci kanka böyle böyle beynimi yedi aylarca.

Birgün bana beklenmedik bir ‘head-hunter’ teklifi geldi. Daha zor, kazancı biraz daha fazla, hiç haz etmediğim ve bilmediğim bir sektörde. En önemli koşulu, yabancı genel müdürle yakın çalışılacak ve onun dili çok iyi bilinecek. Kendimi, o işi kabul etmek için çok kolay ikna ettim.

Dostum olan CEO gidiyorum deyince ne kadar bozulmuştu. Bir daha hayat boyu konuşmadı benimle.

Sonra ne mi oldu? Ben hayatımın en kötü işine saplandım. En hatalı tercihim oldu. Dert ortağım kanka da, eski şirketimde mutlu mesut yıllarca devam etti. O CEO ile sıfır sorun çalıştılar. Ailece görüştüler. Hatta bir dönem vekaleten (onun önerisiyle) yerine geçti.

Hâlâ aklıma geldiğinde düşünürüm: Acaba yanlış bir karar vermeme vesile mi oldu? Yoksa -ince bir yöntemle- bir bakıma bilerek mi kaçırdı beni?

Neyse.. kararlarımın sorumluluğu bana ait.

Ama buradan ders çıkarmasını da biliriz: Aman negatif tiplerden etkilenmeyin! Hem bütün enerjinizi boşaltırlar, hem manipüle ederler sizi.

 

O sürekli her şeyden şikayet eden mutsuz insanlar yok mu.. onlar resmen tehlikeli. 

 

Çalışan bağlılığı

Commitment.. ne diyeyim tam karşılık olarak? Çalışan bağlılığı epeyi yaygın. Ben hep adanmışlığı sevdim. Kurumsal vatandaşlıkla eşanlamlı görenler var. Bilemedim, ne isterseniz deyin. Şimdi onun derinlerine dalacağız işte.

Çatlarım kelimenin kökeninden bahsetmezsem.

Eskiden ‘hata yapmak, suç işlemek’ anlamına gelirmiş (perpetrating). Sonra büyük bir sapma olmuş ve ‘ahlaki yükümlülük’ anlamına gelmeye başlamış (emotional, moral engagement). Bugün tam karşılığı ‘taahhüt, vaat‘ (pledge, promise).

Commitment, aynı zamanda tüm hukuk sistemlerinin üzerinde bir ilkedir: Pacta Sunt Servanda (sözleşme, tarafları bağlar).

Organizasyonel bağlılık üzerine geniş bir literatür var. Biraz didaktik olacak ama onları tanıtayım size.

Şu 4 faktörün, bağlılığın sağlanmasında etkili olduğu genellikle kabul edilir.

  1. Rollerin netleştirilmesi (belirsizliklerin, başka görevlerle çakışmaların, görev tekrarlarının giderilmesi)
  2. Yetkelendirme (bu acayip sözcük ’empowerment’ın karşılığıdır, yani yetki/sorumlulukların ufalanması ve kalıcı olarak her pozisyona dağıtılması)
  3. İşsiz kalınmayacağına dair duyulan güven
  4. Liderin, çalışanların gözündeki algısı ve ilişkileri (yakın ilgisi, uygulamaları, onlardan istediği destek)

Organizasyonel bağlılığın meşhur ‘Meyer&Allen modeli‘ne gelelim (1991). Buna ‘3 zihniyet modeli’ de diyorlar (tekerleme gibi şöyle anılır: want to, need to, ought to).

Bileşenlerden bir tanesi, o kurumda çalışmaya duyulan arzudur (desire yani kuvvetli istek). Kolektif bir tutumu ya ölçerek, ya da davranışları gözlemleyerek anlayabiliriz. Yukarıdaki 4 faktörü iyi uygulamakla yaratılabilir.

Öteki bileşen, o kurumda çalışmak için duyulan ihtiyaçtır. İhtiyacı, kişisel bir kazanç-kayıp muhasebesi olarak açıklayabiliriz. Şirket politikalarıyla bilinçli olarak yönlendirilebilir.

Bağlılığın son bileşeni de zorunluluk duygusudur. İsterseniz buna içselleştirilmiş norm deyin. Aile bireylerinin, kendi şirketlerinde çalışmalarının seçeneksizliği gibi. Ödüllendirme kültürünün yarattığı minnet duygusunun da insanları bağlılığa zorladığı kabul edilir.

Şunu da eklemem lazım: Meyer&Allen kuramı, en çok, gerçek verilerle ilişkilendirilemediği için eleştirilmiş. Mesela kuramın bileşenlerinin uygulanmasıyla, personel dönüşüm oranlarının arasında lineer bir bağlantı bulamamışlar.

Benim de bir kuramım var!

Bence, çalışan bağlılığı, bir kurum kültürü yönetimi ve sürekli ölçme-değerlendirme meselesidir. Bu konuyla ilgili bkz. ‘Kurum Kültürlerinin Sürekli Ölçerek Yönetimi‘ adlı ortak e-kitabımız:

http://www.kariyer.net/ik-blog/wp-content/uploads/2016/01/dijitalik-e-book.pdf

Bir şey daha. Her zaman çalışan bağlılığının mutlaka gerekli olduğunu düşünmüyorum.

Döner kapı politikası diye bir şey var. Koyarsınız mükemmel bir süreç, gelen aynen uygular, canı istediği zaman da gider.

Zaten yeni neslin (Y falan diye isimler takarak kategorize etmem) değerlerinden birisi ‘yanlış işse çekme, ilk fırsat bulduğunda değiştir‘.

Sonsöz: Çalışan bağlılığı; o kadar iyi planlanmış, çok sebepli, uzun vadeli ve bulanık mantıkla işleyen politikaların sonucudur ki, yönetimleri bezdirir.

Ya baş konur, ya da ucu bırakılır; teknikler denemekle olmaz.

 

 

Yönetim ilişkilerinde zeka

Tercih ettiğim terim aslında yönetimde diplomasi. Zaten diplomasinin anlamını zorladım, hadi başlığa da taşımayalım.

Bu başlıkla ilgili bilimsel kaynak bulamadım. Sanki herkes biliyor ama kişisel öykülere terk edilmiş.

Diplomasinin kökeni, diploma.. bir ayrıcalık, özel hak veren belge. O ayrıcalığın anlamını genişletirseniz, önce o işin zanaatkârına, sonra sanatkârına (ustasına) ulaşırsınız. Etimoloji sözlüğüm, diplomasi işinin niteliği için “tactful, adroit” diyor (nasıl davranacağını bilen, becerikli).

Oldu mu? Biz de bu becerinin nasıl geliştirileceğini konuşuyoruz işte.

Bana, artık Trump trendi geçerli demeyin. Biz burada mikro konuşuyoruz; herkes kendi bedelini öder. Gücünüz, o kadar açık patavatsızlığa yetiyorsa hayat size güzel. Biz gene koyunlarımıza dönelim.

Erişkin bir İK’cı gözüyle, iş ortamında zekice davranışlar, geliştirilebilirliğe karşılık gelir. Bu da; önce yetkinlik olarak adını koymak, sonra bileşenlerine ayırmak, sonra da her birini tek tek geliştirmek demektir.

Yapalım.

Bir defa diplomasi yetkinliğinin içinde önemli miktarda istihbarat niteliğinde bilgi olması lazım. Mesela kimin ne gücü var? Sanal (resmi olmayan) organizasyon şeması nasıl? Kurumsal tabular ne? Araştırılıp öğrenilebilir.

Diplomasi için gerekli beceriler var. Analitik düşünmekten, zihinsel simülasyonlar geliştirmeye kadar (olabilecekleri göz önünde canlandırma). Yapa yapa ustalaşılır.

Diplomasiyi destekleyen tutumların adını koyalım: Duygu kontrolu, belki soğukkanlılık, bazen karşı koyuş, cesaret hatta riski göze alma. Tutumlar, isteyince geliştirilebilir ve değiştirilebilir.

En önemlisi diplomaside beklenen davranışlar: Ketumluk (ağzı sıkılık), duruma göre tarz esnekliği, manevralar (hızlı taktik değiştirme), bazen susmayı bilme, bazen çatır çatır söyleme. Davranışlar, planlanabilir ve yönlendirilebilir. 

Bütün bunlar birleşince, ortaya ‘survivor modu’ gibi bir şey çıkar. Kendiniz için uğraşıyor gibi görünürsünüz ama yaptıklarınız esas kuruma faydalıdır.

Size içeriden bilgi sızdırayım mı? Genellikle direktör ve genel müdür düzeyinde ekmek böyle kazanılır. Bu kadar kıytırık görünen şeyler neredeyse tüm zamanlarını yer.

Üstelik usta olanlar hak ettiğinden fazla paye kazanır; şu basit oyunu anlayamayanları da katran-tüye bularlar.

Yani imaj hiçbir şeydir, diplomasi her şey:)

 

 

Hayatın kırılma anları

Çook yıllar önce maaşlı işimin olduğu zamanlardı.

Hep içimde bir kaygı vardı, bir çocuğumuz olursa ve ben ileride para kazanamazsam halimiz ne olur? Bir dönem öyle ‘sağlam’ zannettiğim bir işim vardı ki, ben bile ikna oldum, o işle yarı ömrü çıkartırız diye. Ve tek oğlumuz o güven duygumdan sonra doğdu.

Sonraki yıllarda neler oldu biliyor musunuz? Yabancı genel müdür değişti, yenisi kafasına göre organizasyonu değiştirdi. Sonra şirket birleşmesi oldu, adına kadar değişti. Sonra Cumhuriyet tarihinin en büyük devalüasyonlarından biri oldu. Sonra çalıştığım banka kapandı. Yani pişmiş tavuk durumu.

1995’in Mayıs’ına geldik. Bugünkü ‘interim manager’lığa benzer bir iş yapıyorum; süreli, hedefli bir pozisyon. Bugün artık olmayan bir Fransız hipermarketin (Continent.. Carrefour’un benzeri) Beylikdüzü’ndeki ilk dev mağazasının ekibini topluyorum. Kilit pozisyonlarda birkaç Fransız yönetici var. Mağaza müdürü resmen bir ırkçı. Konuşması, hitapları.. sanki ülkesinin bir sömürgesinde. Birgün bana da öyle davranacağı tuttu. Sakın benimle böyle konuşma diye bağırdım. Öğlene doğru bir saattı. Güzel bir havaydı. Gün ortasında her şeyi bıraktım çıktım, yakındaki Yeşilköy sahiline gittim. Oturdum bir banka. Belki birkaç saat. Öyle boş boş. O an şimdi gibi aklımda. Hayata karşı tek başıma.

Öğleden sonra ofise döndüğümde nettim: Artık iş hayatında kendi başımayım. Kendi işimde çalışacağım.

Filmin ilk yarısı 15 yıl sürmüştü ve o gün orada bitti.

İkinci yarı hâlâ sürüyor.. Oğlan 28 yaşında..

Demek istediğim şu: Kırılma anları öngörülmüyor, sadece yaşanıyor.