Yönetim üzerine triloji

İyi, kötü ve nasıl değerlendireceğimi bilemediğim gerçek vakalar.

Her biri anı yazısı da olabilirdi, ama hadi anıları, bende duygusu kalanlara ayıralım.

Bunlara yakından tanığım ama hepsini ben yaşamadım. Benim olanları anlarsınız zaten.

Çekirdek çitleyerek okumalık.

Takdir ettiklerim:

• Rakip kurumdan önemli birisini transfer etmiştim. Genel müdürleri bizim yönetim kurulu başkanını aramış beni şikayet etmek için. Bizimkinin ona cevabı: ‘Bilgim dışında bir konu, yöneticilerimin işine bu ayrıntıda müdahale etmem’. Bana dediği: ‘Bildiğin gibi devam et ama hassas durumları değerlendir’.

• Projeyi planladığım zamanda yetiştirememiştim. Haklı olduğumu düşündüğüm gerekçelerim vardı. Bana eleştiri: ‘Haklılık haksızlık konusu değil, öngörü hatası bu. Her şeyi hesaba katmalıydın, B planın hazır olmalıydı.’

• Bir trendden etkilenmiştim; Dünyada seçmeli yan haklar yükselişteydi. Maliyetleri ayrıntılı hesaplattım, bir sunum hazırladım. Yönetim komitesi dinledi; birisi şunu sordu: ‘Şu anda piyasa iyi, tersine dönerse bunlardan nasıl geri döneceksin? Kötü gün alternatifin var mı?’ Kendi cevabımı beğenmedim, oraya yeterli çalışmamıştım.

• MT’lerin en parlak dönemi. Kurumlar, MT eğitimi kalitesinde neredeyse rekabetteler. Eğitim fırsatıyla en iyileri çekmeye çalışıyorlar. Bir kişinin eğitim maliyeti yüksek. Eğitimini tamamlayanlardan istifa edenler çoğalmaya başladı. Başka bir yere geçiveriyorlar. Sözleşmeyle yüksek tazminat yükümlülüğü koyalım dendi. Bir kişi karşı çıkmıştı: ‘Zorla çalıştırmaktan hayır gelmez, eğitim maliyetlerinde neleri düşürebileceğimize bakalım, daha çok MT alalım, giden gitsin kalanlar bize yeter, bu bile tek başına bizi farklı kılar, tercih sebebi oluruz’ demişti.

• İK’ya yönetici alınmıştı. Sözleşmesini imzalamıştı. Yeni işinin CEO’su, önceki yerin CEO’sunu arayıp ‘işinizin aksamaması için önleminizi alıncaya kadar o kişiyi almayacağız, gereken hazırlığınızı yapın, siz tamam deyinceye kadar çalışmaya devam etsin, bekleriz’ demişti.

Beğenmediklerim:

• CEO, yardımcılarıyla gün sonlarında sohbet ederdi. Odasında dolapta viskileri vardı. Karşılıklı meşin köşe koltuklarına otururlar, doğaçlama her şeyden bahsedilirdi. Arada doğal olarak o kişinin ekibinden ne kadar memnun olduğuna da girilirdi. Ama bu kadarla kalmazdı, öteki genel müdür yardımcılarının performanslarını da sorardı. Sohbetle karışık eşitinin değerlendirmesini yaptırırdı.

• Verim toplantısı diye bir şey var. Hedeflerin ne kadar gerçekleştiği, karlılıklar konuşulur. Herkes için o toplantılar kabusa dönüşmüştü çünkü yöneticileri öfkeleniyor, bağırıyordu. Şahsınıza değil sözüm diyordu ama öyle olmuyordu işte. O gün yaklaştıkça sağlıkları bozuluyordu.

• Ekibindeki her kişinin hayatındaki her ayrıntıya hâkimdi. Evde ne sorunu var, nasıl bir hayatı var hepsini bilirdi. İK’ya güvenmezdi. Kendi işini kendi hallederdi. Çalışanını kendi bulur, kendi seçer, hatta ücretini belirlerdi. Eğitimlere yollamazdı, vakit kaybı derdi, sadece kendi seçtiği eğitimin aldırılmasını isterdi. Şirketin içinde kurtarılmış bölge gibiydi. İş sonuçlarının başarısından dolayı yönetimin gözünde imtiyazlıydı, yaptıklarına göz yumarlardı.

• Başka işe geçen bir üst düzey yöneticiydi. Kısa zaman içinde eski işinden kimi tanıyorsa aldı. O kadar çoğaldılar ki, yeni yerin ortasına eski şirketleri taşınmış gibi oldu. Eski iş alışkanlıklarını devam ettiriyorlardı. Asla yeni şirketi benimsemediler, getto gibi sürdürdüler hayatlarını.

• Her yeni pozisyon açığı olduğunda İK’ya -resmi olmayan şekilde- talebini şöyle iletiyordu: Şu okuldan olacak, öyle olmayanı bana yollamayın. Bu bildiğim tek kişi değildi; birisi liseci, birisi üniversiteci. Hemşehri dayanışmasının versiyonu.

• Duygusal bir üst yöneticiydi. Gücenir, kızar, küçümser, beğenir, soğur, herkesi farklı sever.. ve bunu önüne gelenle paylaşırdı. Komşuya sabah kahvesine gitmiş gibi. Hiç düşünmezdi, bu sözler döner dolaşır sahibine gider, sonra bin tane soruna yol açardı.

• O kadar büyük bir egosu vardı ki, hiç susmazdı. Hep o konuşurdu. Hep anlatacağı, başarılı olduğu bir şeyler vardı. Eğitmen olarak eğitimlerin geribildirimini vermek için her odasına gidişimde ağzımı açabildiğimi hatırlamıyorum. Şu anda hiç hatırlamadığım başarılarını dinler, çayımı içer çıkardım.

İyi mi, kötü mü, emin olamadıklarım:

• Önemli bir eğitim ihtiyacı doğmuştu. Niş bir konuydu. Halletmem istendi. Soruşturdum, bir isme ulaştım. Konuştuk, tarih belirledik. O gün sınıfta -haklı haksız hiç bilemeyeceğim sebeplerle- fırça atmadığı kalmamış. Tüm katılımcılar tepkili. Bana demişlerdi ki, ‘hiç mi bu yönünü araştırmadın? Ya da ‘neden bir süre sınıfa girip dinlemedin ve duruma el koymadın?’

• Pratik bir tepe yöneticiydi. İş bitiriciydi. Tam sonuç odaklı. Ara yönetici falan tanımazdı, kime ne söylemesi lazımsa açar telefonu bizzat söylerdi. Astı bilgi vermezse, bazen en son yöneticisi duyardı. Ama iş de hallolmuş olurdu.

• Performans ölçmeye inanmazdı, sürpriz ödüllendirmeye inanırdı. Sıradışı bir başarıyla karşılaştığında ânında ödüllendirirdi. Hatta kurum içinde efsane gibi öyküler dolaşırdı, birinin yaptığını çok beğenmiş, hesabına 5.000$ yatırtmış diye. Öyle bir noktaya gelinmişti ki, yaptığının başarılı olduğuna inananlar hesaplarına bakarlardı bir şey yatırılmış mı diye.

• En önemli değeri sadakattı. Çamurdan olsun, sadık olsun. On yıllar boyunca değişmeyen, en kilit noktalara getirdiği kemik kadrosunun ortak paydası buydu.

Nasıl?

4×4 eğitim

2001 yaz sonlarına doğru kriz sonuçları artık şekilleniyordu. Ecevit’in ekonomiden sorumlu devlet bakanı Kemal Derviş hızlı değişimlere girişmişti. En büyük kırılmalar da bankacılıktaydı. Kamu bankalarının ortak yönetim kurulu başkanlığına Vural Akışık getirilmişti. Emlakbank ve Halkbank’ı Ziraat’ın altında toplamayı düşünüyorlardı. Süper yönetim zamanlarıydı. Her şey mümkündü (aslında bugünkü gibi).

Robert’li, ODTÜ’lü, doktoralı Vural Akışık özel sektör bankacısıydı. Doğal olarak ekibini, tarzına uygun kişilerden kurmuştu; çevik, pratik, iş bitirici, kestirmeci ve yetkin. Onlar da bildiklerini etrafına topluyordu. İstanbul’dan Ankara’ya, belirsiz bir süre eğreti yaşamayı kabul eden göçebe bankacılar devri başlamıştı.

Buna danışmanlar, eğitim firmaları, o günlerin yalnız kovboy popüler eğitmenleri de dahildi. Yani ben.

Haftalarca, aylarca Halkbank’ın misafirhanesinde kaldığım zamanlar o yıldı işte.

Birgün toplantıdayız. Baş aktör, o sıralar neredeyse bankada yatıp kalkan meşhur bir denetim firmasının yönetim danışmanları. Konu, müthiş bir eğitim bütçesi olan o yıl, eğitim planlamasını yapmak. Ben, konuk sanatçı olarak toplantıya davet edilmişim; stratejiyi tam anlayayım da, ne anlatacaksam, eğitmen olarak bilerek anlatayım diye.

3 dev kamu bankasının personel sayısı çıldırtıcı, benim telaffuz etmeye alışkın olmadığım rakamlar. Binlerce kişiden bahsediyorlar. Önemli unvanlı insanlar vıdık vıdık tartışıyordu. Yok hangi operasyon bilgisi eğitimleri yapılmalı, yok hangi pozisyondan başlamalı.. Denklem bir türlü tutmuyor; onların düşündüğünü yapmak için yüzlerce eğitmen, birkaç yıllık süre lazım. Çıkamıyorlar işin içinden.

Sıkıldım.

Niyetim hiç karışmamaktı ama dayanamadım. Bakın dedim, “belli işte elbise bedene uymuyor, isterseniz buradan gitmeyin, çok basit düşünün, bu kadar insana acil ne lazım şu anda?”

“Bir defa tektipleşme lazım, 3 bankanın operasyonel farklılıkları giderilmeli, bunu süreçlendirmek kolay, kalır değişen işlerin sahiplerine anlatmak”.

“İkincisi, insanlar belirlilik istiyor. Ne yapacaklarını bilmek istiyor. Onlardan beklenen yeni davranışlar var, mesela şube dışına çıkıp aktif pazarlama yapmaları isteniyor. Bu aslında kültürel bir değişim ama böyle demeye gerek yok, yapacaklarını söylemek yeter. İşte anlatılacak bir konu daha”.

“Dünyada bankacılık değişiyor. Basel kuralları geldi. Risk ve iç denetim diye bir kavram doğdu. Daha önce olmayan bölümler kuruluyor. Bu herkesi ilgilendirir. Bunun ne olduğunu açıklayalım millete”.

“Üç banka yazılımlarını birleştiriyor. Mutlaka bilmedikleri yeni ekranlar, yeni bir mimari, yeni menüler olacak. Özellikle şubedekiler hızlı adapte olmak zorunda, onlara hap kullanıcı eğitimleri verelim”.

Yani dedim, “boş verin her zamanki eğitim programlarını. Bu seneki özel olsun. 4 koldan bastırın işte. Başka eğitim falan da olmayıversin”.

Demiştim ki aslında, bütün bildiğinizi unutun, değiştirin kafayı.

Derdim neydi biliyor musunuz, toplantı bir an önce bitsin, gideyim kahvemi içeyim, kitabımı okuyayım.

Masada sessizlik oldu. Denetim firmasının danışmanı iyi fikir dedi. Sonra ötekiler de olabilir dedi.

Dediğim uygulandı. Adına da kendi aramızda 4×4 eğitim dedik. Dört çekerli eğitim.

Ben de o sabah kahveme bir an önce kavuşmuştum.

‘Tamam vazgeçiyorum’

Hiç evlenmemişti.

Öyle geçmişti yıllar işte; çok da planlamadan. Evlilik için ne hissettiğini bile tam bilmiyordu. Kötü örneklerini görmüştü ama pek umursamıyordu; onu o hale getiren o kişilerdi sonuçta. Anne babasından hatırladığı da etkilemiyordu onu, onlar başka zamanın insanlarıydı, ölçü olmazlardı.

Gençliğinde daha kararlıydı. Acelesi yok derdi, hatta şu anda yanlış olur, ‘du bakalım’. Bir an olabilir mi dedikleri çıkmıştı, şimdi hatırlamadığı sebepler işi çözmüştü zaten.

Orta yaşlarda anlamlar değişti. Her an daha değerliydi, farkındalık benliğini ele geçirmişti.

Etrafı ‘görerek’ ilerliyordu.

Ama ikilem diyemediği ikilemleri vardı artık. Daha derinden beğeniyor, daha hızlı ‘yakalıyordu’. Bunlar hep görmekti.

Kendinden korkmaya başlamıştı, gene istemeden neler bulacağım insanlarda diye. Birileri ilgisini çekerdi. Bazen kımıldamamaktan yok olup giderdi o insan duygusuyla birlikte. Bazen bir adım atma cesareti gelirdi; orada başlardı o zihninde durduramadığı yakın plan Fellini sahneleri.

Birileriyle çıkmıştı geçmişte. Birgün kendine kızmıştı, çünkü konuşurken onun adını unutuyordu. Dikkat etmişti ismini yanlış söylememek için.

Bir defasında dinlerken zihnini toplayamadığını fark etmişti. Dağılıyordu, başka yerlere gidiyordu. Çünkü önemseyemiyordu. Onun anlattıkları yolda kayboluyordu.

Sorun sende dedi kendine. Sen kabul etmeyi bilmiyorsun. Birini anlamayı bilmiyorsun. Sonra orada kalırdı; kendine rağmen ilerleyemezdi, gene beğenmezdi, gene sıkılırdı.

Her deneme sonrasındaki anlar iyi gelirdi: Eve dönüş gibi. Hayatla arasındaki tampon bölgeye, özel yaşam alanına, beslendiği yere, dışarısını seyredebildiği yere dönerdi.

Birilerini sadece uzaktan beğenmeye mahkum edilmişti. Kabul etmesi kolay değildi ama şunu söylemeyi seviyordu: Tamam vazgeçiyorum.

İkna

Çömezdim daha. Avukatlıktan İK’ya ilk geçiş zamanları. İşte.. 84-85 falan. İK ile ilgili tek bildiğim, beni işbaşı eğitimine gönderdikleri yurtdışı halleri.

Çalıştığım bankanın uçtuğu yıllar; piyasanın yıldızıyız.

Amerika’lardan doktoralı bir yöneticim var (yıllar sonra ortağım olacakmış). Bir performans sistemi tasarlamıştı. Evet, kendi başına. İçindeki her şeyi yeni duyuyorduk. Çan eğrisi.. beklenen davranışlar.. davranış skalaları.. Nasıl dikkatli dinlerdim onu. Hatta birgün kendimde fark ettim, dinlerken gözlerimi fazla açmışım. Eti kemiğiyle ustanın yanına verilen çırak gibi. Bir Dünya keşfediyordum, şaka mı, 10 yıl kendimi adadığım hukuktan sonra yeni denizlere açılıyordum.

Neyse, sistem çalışıldı, altyapısı kuruldu (dijital falan hikaye tabii). Hazırdık. Bizimki dedi ki, yürü şubelere anlatma turuna çıkıyoruz (eğitim bölümünün yöneticisiydim o zamanlar), ‘sen de gelip kişi kişi onları göreceksin, notlar alacaksın. eğitim ihtiyacının tespiti her şeydir’.

Düştük yola. 30-40 tane şubemiz var, tek tek gezilecek. Öyle demiyorduk ama yaptığımızın adı ikna turu.

Alışmıştım artık. Neredeyse rutinimiz vardı. Bir gün evvel varırız, şube müdürü gece bizi ağırlar, yemekte biraz altlık yapılır. Ertesi sabah şube açılmadan herkes toplaşmış bizi bekliyordur. Kimisi ayakta, kimisi bir masanın kenarına ilişmiş.

Bizimki sıkı hatiptir, anlatır da anlatır. Ne mi düşünürdüm o anda? Bu anlattığı şeyler bizim o soğuk sistemden nasıl çıktı derdim. Bir yaşam çizerdi. Dinleyene mükemmel planlanmış gelirdi. Bana da..

Sonra bir sonraki durağın vakti gelirdi. O insancıkları arkada bırakır, yenilerine aynısını tekrarlardık.

Turnemiz bitti. Yorulduk. İyi iş çıkardık demiştim kendi kendime. Oldu.. yaptık.

Sonra hayat devam etti. Hiç bizim çizdiğimize benzemiyordu. Bir sürü aksamalar, anlaşılmamış noktalar, olmayacak çarpıtmalar, tuhaf tuhaf uygulamalar, cevabını hiç düşünmediğimiz özel durumlar, duygular duygular..

Hayır.. olmamış. Turne işe yaramamış. Çöpmüş.

O şahane sistem sonunda kuşa döndü. Yapamadık bence (kimse bunu açıkça itiraf etmedi).

Üzerinden neredeyse 35 sene geçti. Şimdi geldiğim nokta ne biliyor musunuz? Güzel anlatmak yetmez! Kılavuz kitapçıklar, toplantılar, hatta bugünkü albenili yazılımlar.. hepsi boşuna.

Performansın bir davranış normuna dönüşmesi bambaşka bir şey.

İkna değil, gerçek açıklamalar olmalı. İnsanı sistemler değil, kültürler ölçmeli. İstediği kadar uzun ve zahmetli olsun, önce hayatlarına girmeli, sonra yöntem kolay.


Bir yerde uzun çalışma üzerine alternatif yazı

Size flipped anlatayım mı? Ters yüz gidelim; önce gerçek vakalar, sonra onlardan sonuç çıkarma.

Birçok kişi, çaresizlikten bir yerde uzun zamanlar çalışır. Dışarısı soğuk, belirsiz. Daha kötüsü de olabilir. Ya pişman olursa? Hem burada ona git diyen yok. Kişilik özellikleri, ailesinden gördüğü, ağırlaştırıcı sebep. Standart krizler, mücbir sebep.

Kamu (birkaç yıl öncesine kadar), çok uluslular, belli kurumsal yerler ve bazı sektörler bir koza kültürü yaratmıştır. Bir tür yeşil reçeteli etki. Orpheus’un kırmızı hapını verirler. Oradakiler çıkamaz.

Bir yerde uzun kalmanın anlatması zor bir nedeni daha var: İstemeden zamanın geçivermesi. Gıdım gıdım ertelemek. Hep şöyle derler; bitti, yeter, gitmez böyle, şu zamanın sonunda gidiyorum. Sonra hep farklı (ki o bağlamda doğrudur), geçici olarak vazgeçme nedenleri çıkar. Yeni tarih hedefi konur. Sonra bir bakılır ki on yıllar geçivermiş.

Fazla meşguliyet, aşırı tempo, narkoz öncesi sakinleştiriciyle aynı etkiyi yapar. Uyanıksınızdır ama hiçbir şey umurunuzda değildir. Değil yıllar, o anda akşamı getirmek önemlidir. Böyle böyle zaman akar.

Herkesin hesabı kitabı olur. Menfaat denklemleri vardır. Kişisel kalma nedenleri, kurumun manipüle edebileceğinin çok daha derininde, kılcalların içindedir. Hesaplamışlar, dip satırda öyle çıkmıştır. Dışarıdan anlayamazsınız. Bilerek ve isteyerek devam ediyorlardır. Onlar için, o anda en uygunu budur da ondan. En bilinen örneği, üst pozisyonların çıkmazıdır; oralarda kımıldama şansı çok azdır.

Nesli tükenmiş bir türün tek tük örnekleri hâlâ var: Homo Fidelis (Latince sadakat demek). Buna tencere-kapak semptomu da diyebilirsiniz. Birisi vardır kaderinizi bağladığınız; o nereye, siz oraya. Kurum değil, o kişi önemlidir. O kalırsa, kalınır.

Sonuç…

Bir yerde uzun çalışmanın nedenleri ancak bulanık mantıkla (fuzzy logic) açıklanır. Bir tür bugünkü yapay zeka algoritması; sürekli değişir, öğrenir, karar verir. Yani kalan tarafından dahi baştan öngörülebilir bir şey değildir.

Genellenemez. Onun için çalışanları elde tutma planları kişisel nedenlerin yanında çok kaba kalır. Körlemesine, radarsız ağ atmaya benzer.

Hep uzun göç yürüyüşleri aklıma gelir. Kim bilir kimler ulaşacaktır?