Bu anıdan artık kurtulmak istiyorum

Yıl 1966 ya da 67

Saint Benoît’da yatılıyım.

Sürveyanlar vardır yatılılıkta. Gözetmen.. etüt abisi. Bizden mezun, üniversitede okuyan, barınma amaçlı hâlâ eski okulunu kullanan abiler. Karşılık olarak da bize çobanlık yaparlardı işte. Yatakhanede ışığı kapatır. Giriş çıkışlarda sıraya sokar. Kendi de orada yatar. Durmadan susun konuşmayın der. Onun dışında bizimle teması tamamen kopuk tipler.

Yemekhane düzeni de şöyle. 8 kişilik masalar. Her masada mutlaka büyük sınıflardan birisi olur. Onun adı masa şefi. Sürveyan da, tüm yemekhaneye hakim bir uçta yalnız başına oturur. Yemekler; büyük, oval, metal tabaklarda masalara dağıtılır. Masa şefi tabaklarımıza koyar.

Hâlâ unutmam. Sevilmeyen ve sevilen yemeklerin olduğu günler olurdu. Mesela Pazartesileri sosis-börek olurdu; ya da şimdi unuttuğum bir gece mercimek. Hep kalırdı onlar. Salıları pilav günüydü. O kapışılırdı.

Gene böyle bir pilav günü masa şefi çocuk adaletsiz dağıttı. Kendine öküz gibi doldurdu (İçine kapanık birisi değildim ama sessizdim. Genellikle yalnız takılırdım. Hiç kavga etmişliğim yoktur). Bu kadar aleni haksızlıktan rahatsız oldum. İçimden o durumu kabullenmek gelmedi. Ani bir kararla yerimden kalktım sürveyanın masasına gittim. Sakin, ‘bizim masa şefi haksızlık yapıyor dağıtırken’ dedim. Böyle bir adet yoktu aslında; hiç görmedim sürveyana gidip şikayet edildiğini. Yaptım işte. Belki de bir ilkti.

Kısa bir sessizlik.. getir tabağını dedi.

Anladım. Alıp pilav koyacak başka bir yerden.

Biraz daha pilav yiyebilmek için işi bu noktalara getiren onursuz biri gibi hissettim.

Amacım bu değildi ki.

İstemiyorum dedim.

Samimi bir retti. ‘Pilav değil, haksızlık meselesi’ reddiydi bu.

Sustu. İkimiz de öylece durduk.

Sonra masasındaki dolu su bardağını aldı, suyu yüzüme fırlattı.

O anda ne o bir şey söyledi, ne ben.

Dokunmadım yüzüme. Silmedim. Masaya döndüm yemeden bekledim. Bana bakıyorlar mıydı, ona da bakmadım. Sadece bekledim.

Hayatın bir kırılma ânıydı. Ama ne sonuç çıkarmam gerektiğini hâlâ bilmiyorum.

Bir daha anlatmadım. Konuşmadım.

O kadar.

Stratejist İK

Kurum, yetiştirmek için her yıl 0 km’ler alıyordu. Onlara; pahalı, uzun, çok iyi bir eğitim tasarlanmıştı. Bunu; alttan yeniler yetişsin, kurum gençleşsin, geleceğe yatırım olsun diye yapıyorlardı. Ama eğitimi alanların bir kısmı daha iyi bir teklif alınca gidiyordu. Para her şeydi; bağlılık hiçbir şey. İK direktörü Gordiyon düğümüne kılıcı bastı: Giden gider.. biz de daha çok alırız.. eğitimin maliyetini düşürmeye çalışırız.. kalan sağlar bize yeter.. kimseyi hukuk bağıyla zorla tutmak yok.. bu bakış itibarımızdır.

Ekonomik kriz patlamıştı. Çalışan sayısı, taşınamayacak kadar büyük bir yüktü. İK direktörü ‘to all’ bir e-mail yayınladı: ‘6 aylığına gönüllü olarak ücretsiz izne çıkmak isteyen ~300 kişiye ihtiyaç var, sonra onlar gelecek başka bir grup çıkacak’. O gönüllüler bir adım öne çıktı. Kurum, işi aksatmayacak şekilde aralarından seçti. Gittiler. Daha 6 ay dolmadan kriz aşıldı. Herkes işine döndü. Hiç kimse de işini kaybetmemiş oldu.

Kurum kültürlerinden memnun değillerdi. Klasik yoldan daldılar bir maceraya. Ele almak istedikleri kültür boyutlarını çalıştaylarla seçtiler. Sonra danışman firmayla oturup o boyutların beklenen davranışlarını çıkardılar. Sonra da başladılar uçsuz bucaksız eğitimlerle herkese bunları anlatmaya. İK direktörü, tutum envanterleriyle sürekli tutumları ölçtürmeye devam etti. Baktı ki, hiçbir şey değişmiyor, âni bir kararla eğitimleri kestirdi. Sadece üst yönetime bir dizi brifing verdirdi. Sonra direktörlerden ve müdürlerden beklenen ‘yeni’ davranışları CEO’ya anlattırdı. Bu arada değişik konularda mitoslara dönüşen yönetim kararları aldırdı. Bir daha ölçtüklerinde, tutumlar değişmeye başlamıştı. Kültür değişimi, aşağıdan olmayınca yukarıdan gelmişti.

Stratos, ordu demektir. 

Agos, lider. 

Strategos ya da strategia, yani strateji dedikleri de, ‘komuta tarzı’ ya da ‘sanatı’. 

Bilmem anlatabiliyor muyum?

Size ‘flipped learning’ uyguladım.

Oldu mu?

 

Kurumsal eğitim kılavuzu

Ön açıklamaya falan gerek yok, düpedüz kılavuz işte. Tuvalete asılan el yıkama talimatnamesi gibi.

Darasız.

Normal hayat akışı nasıl?

Eğitim bölümlerinin yıllık rutini var. Kurumun içinde anket gibi bir şey dağıtılır. Orada eğitim adları yazılıdır. İnsanlar işaretler, yöneticileri de onaylarsa güya ihtiyaç saptanmış olur.

Ya da birgün siz otururken telefon çalar. Bir yöneticinin sorunu vardır ve eğitimle çözüleceğine inanıyordur. Ya da birilerine kızmıştır, onu eğitime yollamak ister.

Veya katalog hazırlama mevsimi gelmiştir. Eğitim şirketlerinden teklif istersiniz. Hatta onlara şöyle dersiniz: “Yok mu şöyle değişik bir şeyler?” Onların gönderdiği eğitim adlarını -ilginçliğine göre- derler, bir önceki kataloğu zenginleştirirsiniz.

İçim daraldı, devam edemeyeceğim.

Böyle olmaz.

1) İhtiyacı saptarsınız. Bunun için bir sürü veri toplamanız gerekir.

Her bölüm hedeflerini verir: O sene büyüme var.. küçülme var.. organizasyon değişecek.. rotasyonlar.. yükselmeler..

• Usulen yapılmıyorsa, önceki yılın performans sonuçları çok şey söyler.

• İç denetimin elinde yığınla kontrol sonuçları vardır: En çok nerede -özellikle davranışsal- hata yapılmış.. akıştaki sapmalar nerede..

• Kurumda varsa, teftiş raporlarından malzeme çıkar.

• Gene varsa çağrı merkezi istatistiklerine bakılır: Müşterilerin istek, itiraz ve şikayetleri nedir?

2) Ham veriyi, doğru çözümlere ve eğitim türlerine ayrıştırırsınız.

Bulgular her zaman eğitim ihtiyacına karşılık gelmez. Çözüm; bazen süreç değişikliği, bazen yönetim becerisi, bazen de İK’yı ilgilendiren bir eylemdir (iş/profil uyumsuzluğu, davranış bozukluğu..). O zaman eğitimle zaman kaybetmeden, erken teşhis gerekir.

Gerçekten eğitim ihtiyacıysa da, ne eğitimi bilmemiz lazım.

a) Bilgi eğitimleri

b) Davranış değiştirme/geliştirme eğitimleri

c) Beceri geliştirme eğitimleri

d) Tutum değiştirme/geliştirme eğitimleri (kişisel gelişim konuları bunun içinde)

3) Akredite eğitmen listesi hazırlarsınız. İsterseniz buna, kurumsal eğitim yöneticisinin hazinesi deyin. İçeriden olur, dışarıdan olur. Nerede çalıştığı önemli değil. Özgeçmişinden de çıkarılmaz. Tek yol o kişileri tanımak. Demo da yetmez, onları belirlemek için ciddi bir emekten, bir birikimden bahsediyorum.

4) Eğitim operasyonunu sürekli iyileştirerek süreçlendirirsiniz. Bir sürü ayrıntı ve tuzakla doludur; orası uzmanlık know-how’ına girer.

Kalanı, eğitimin iç PR’ı. Katalogmuş, eğitim merkezinin mükemmelliğiymiş, eğitimin dijitalleşmesiymiş, alternatif tekniklermiş..

ROI (return on investment/yatırım getirisi) çok önemli. Bütün yukarıdakilerin üstünde. Her şeyi değiştirebilir. Neredeyse eğitim yönetiminin ana işletim sistemi. En kısa zamanda dijitalleşmesi ve gerçek zamanlı işlemesi gerekiyor (bildiğim kadarıyla henüz başarılamadı).

Bitti. Diyeceğim bu kadar. Gerçeklerle, yazdıklarım arasındaki açık için üzgünüm.

 

Tehlikeli arkadaşlar

Çook eski bir zaman.

Yeni bir işe geçmişim. Özgüven tam.

CEO ile neredeyse arkadaşız. Adı konmamış bir şekilde bîhakkın (not: böyle yazılır) stratejik İK yapıyorum. Yeri geldiğinde sağlam itirazlar.. bir aksiyon gerektirmese bile sık sık fikir paylaşmalar.. Kendimi İK konsülü gibi hissediyorum (Roma’da her yıl seçilen ve devleti birlikte yöneten iki devlet başkanından biri), o derece. Keyifler iyi yani.

Direktörlerden biriyle iyi anlaştık. Gün içinde birçok defa zırt benim odamda. Kimi kez dertleşme.. çoğunlukla geyik. Her çeşit şirket magazini onda. Hakkını yemeyeyim şimdi, dedikodu gibi de, değil de. Özellikle önemli yönetim kararlarını kurcalamak benim de ilgimi çekerdi, itiraf ediyorum.

Sonra zaman içinde, bizim bu arkadaş, psikanaliz seanslarımızı CEO’yu çekiştirmeye dönüştürdü. Görevi icabı her şeyi ilk ağızdan biliyor ya, biz Muppet’ların locadaki ihtiyarları gibi olduk (yanlış anlaşılmasın, daha yaş 40). Oda kapısını kapatıp vur Allah vur CEO’ya. Aksi gibi adama sempatim ve güvenimde hiçbir sorun yok.

Magazinci kanka böyle böyle beynimi yedi aylarca.

Birgün bana beklenmedik bir ‘head-hunter’ teklifi geldi. Daha zor, kazancı biraz daha fazla, hiç haz etmediğim ve bilmediğim bir sektörde. En önemli koşulu, yabancı genel müdürle yakın çalışılacak ve onun dili çok iyi bilinecek. Kendimi, o işi kabul etmek için çok kolay ikna ettim.

Dostum olan CEO gidiyorum deyince ne kadar bozulmuştu. Bir daha hayat boyu konuşmadı benimle.

Sonra ne mi oldu? Ben hayatımın en kötü işine saplandım. En hatalı tercihim oldu. Dert ortağım kanka da, eski şirketimde mutlu mesut yıllarca devam etti. O CEO ile sıfır sorun çalıştılar. Ailece görüştüler. Hatta bir dönem vekaleten (onun önerisiyle) yerine geçti.

Hâlâ aklıma geldiğinde düşünürüm: Acaba yanlış bir karar vermeme vesile mi oldu? Yoksa -ince bir yöntemle- bir bakıma bilerek mi kaçırdı beni?

Neyse.. kararlarımın sorumluluğu bana ait.

Ama buradan ders çıkarmasını da biliriz: Aman negatif tiplerden etkilenmeyin! Hem bütün enerjinizi boşaltırlar, hem manipüle ederler sizi.

 

O sürekli her şeyden şikayet eden mutsuz insanlar yok mu.. onlar resmen tehlikeli. 

 

Çalışan bağlılığı

Commitment.. ne diyeyim tam karşılık olarak? Çalışan bağlılığı epeyi yaygın. Ben hep adanmışlığı sevdim. Kurumsal vatandaşlıkla eşanlamlı görenler var. Bilemedim, ne isterseniz deyin. Şimdi onun derinlerine dalacağız işte.

Çatlarım kelimenin kökeninden bahsetmezsem.

Eskiden ‘hata yapmak, suç işlemek’ anlamına gelirmiş (perpetrating). Sonra büyük bir sapma olmuş ve ‘ahlaki yükümlülük’ anlamına gelmeye başlamış (emotional, moral engagement). Bugün tam karşılığı ‘taahhüt, vaat‘ (pledge, promise).

Commitment, aynı zamanda tüm hukuk sistemlerinin üzerinde bir ilkedir: Pacta Sunt Servanda (sözleşme, tarafları bağlar).

Organizasyonel bağlılık üzerine geniş bir literatür var. Biraz didaktik olacak ama onları tanıtayım size.

Şu 4 faktörün, bağlılığın sağlanmasında etkili olduğu genellikle kabul edilir.

  1. Rollerin netleştirilmesi (belirsizliklerin, başka görevlerle çakışmaların, görev tekrarlarının giderilmesi)
  2. Yetkelendirme (bu acayip sözcük ’empowerment’ın karşılığıdır, yani yetki/sorumlulukların ufalanması ve kalıcı olarak her pozisyona dağıtılması)
  3. İşsiz kalınmayacağına dair duyulan güven
  4. Liderin, çalışanların gözündeki algısı ve ilişkileri (yakın ilgisi, uygulamaları, onlardan istediği destek)

Organizasyonel bağlılığın meşhur ‘Meyer&Allen modeli‘ne gelelim (1991). Buna ‘3 zihniyet modeli’ de diyorlar (tekerleme gibi şöyle anılır: want to, need to, ought to).

Bileşenlerden bir tanesi, o kurumda çalışmaya duyulan arzudur (desire yani kuvvetli istek). Kolektif bir tutumu ya ölçerek, ya da davranışları gözlemleyerek anlayabiliriz. Yukarıdaki 4 faktörü iyi uygulamakla yaratılabilir.

Öteki bileşen, o kurumda çalışmak için duyulan ihtiyaçtır. İhtiyacı, kişisel bir kazanç-kayıp muhasebesi olarak açıklayabiliriz. Şirket politikalarıyla bilinçli olarak yönlendirilebilir.

Bağlılığın son bileşeni de zorunluluk duygusudur. İsterseniz buna içselleştirilmiş norm deyin. Aile bireylerinin, kendi şirketlerinde çalışmalarının seçeneksizliği gibi. Ödüllendirme kültürünün yarattığı minnet duygusunun da insanları bağlılığa zorladığı kabul edilir.

Şunu da eklemem lazım: Meyer&Allen kuramı, en çok, gerçek verilerle ilişkilendirilemediği için eleştirilmiş. Mesela kuramın bileşenlerinin uygulanmasıyla, personel dönüşüm oranlarının arasında lineer bir bağlantı bulamamışlar.

Benim de bir kuramım var!

Bence, çalışan bağlılığı, bir kurum kültürü yönetimi ve sürekli ölçme-değerlendirme meselesidir. Bu konuyla ilgili bkz. ‘Kurum Kültürlerinin Sürekli Ölçerek Yönetimi‘ adlı ortak e-kitabımız:

http://www.kariyer.net/ik-blog/wp-content/uploads/2016/01/dijitalik-e-book.pdf

Bir şey daha. Her zaman çalışan bağlılığının mutlaka gerekli olduğunu düşünmüyorum.

Döner kapı politikası diye bir şey var. Koyarsınız mükemmel bir süreç, gelen aynen uygular, canı istediği zaman da gider.

Zaten yeni neslin (Y falan diye isimler takarak kategorize etmem) değerlerinden birisi ‘yanlış işse çekme, ilk fırsat bulduğunda değiştir‘.

Sonsöz: Çalışan bağlılığı; o kadar iyi planlanmış, çok sebepli, uzun vadeli ve bulanık mantıkla işleyen politikaların sonucudur ki, yönetimleri bezdirir.

Ya baş konur, ya da ucu bırakılır; teknikler denemekle olmaz.