Zor zamanlarda liderlik

Bob Morton, Peryön’ün bu yıl İnsan Yönetimi Kongre’sindeki konuşmacılardan biriydi. Öğle yemeğine doğru, fırtına oturumlardan birinde 16 dakikacık konuştu. Bence söyledikleri anlaşılmadı ama önemliydi.

Size, onun sunumunun mealini yapacağım; biraz ondan, biraz benden. Hatta abartıp, onun bazı dediklerini -orijinali gibi- İngilizce yazacağım; hemen altında kendi istediğim gibi Türkçeleştireceğim.

Biraz tanıtayım önce. Peryön’ün çatı derneği olan Avrupa İnsan Yönetimi Derneği’nin başkanı. 40 yıllık İK’cı dediklerinden. Önemli şirketlere danışmanlıkları ve ortak yazarı olduğu “The Global HR Manager” adlı bir kitabı var.

Zor zamanların dayanıklı liderlerinin özelliklerinin başında şunlar gelir dedi: “Emotional competence, cognitive discipline, realistic optimism”.

Bana göre karşılığı şu: Ruhsal sağlamlık, bilişsel (zihinsel) disiplin, gerçekçi iyimserlik. Yani önce kendini ayakta tutmak, sonra sıkı muhakeme ve vazgeçmemek.

Dönemsel zorluklara dayanmak şunları gerektirir: “Mindfulness, hope, compassion”.

Uyanık bir dikkat, umut, şefkat. Yani her zamankinden daha fazla insanların duygularını önemseme. Daha yumuşak olma. Onlardan yakın ilgisini esirgememe. Hep ulaşılabilir olma.

“Secure base”.

Türbülans geçişlerinde, stres, insanların aklını darmadığın eder. Odaklanamazlar, hatta doğru dürüst çalışamazlar. Lider, sığınılacak birisi olur. İnsanların güven ihtiyacının karşılığı olur.

“Zor zamanların liderlerinin ayırt edilen davranışları vardır: Hızlı hareket ederler, hoşa gitmek/sevilmek için uğraşmazlar, ne zaman yetki verip vermeyeceklerini bilirler, kararları nettir”.

Düpedüz kriz yönetimi işte.. Hollywood felaket filmlerinde kahramanların yaptıkları. Duruma el koy, hızlı karar ver, tereddüt etme, bazı işlerin başına geç, ne yapacaklarını söyle hatta göster.

“Geçmiş performansı değerlendirmeyi bırakın, performans kavramını bir kültüre dönüştürün. Yeni liderler keşfetmek için ölçme-değerlendirmeyi (assessment) daha çok kullanın”.

İnsanlar, duygularıyla yönlendirilir. Kültürlerle yönetim, onların davranışlarını değil, tutumlarını yönetmek demektir. Yani daha derin, daha etkili, daha kalıcıdır.

 

16 dakikada söylenenler uçup gitmesin istedim.

İK’da insansızlaşacak işler

Yöntemim şu: İK’nın alt alanlarında hangi işin değişim geçireceğini gerekçesiyle söyleyeceğim.

Çoğu dijitalleşeceği, bazıları da işin yapılışı kökten değişeceği için yok olacak.

Kurumlar şu anda can derdinde olduğundan, bunun ne kadar zaman alacağını tahmin edemem.

Raporlama: Çoğu kurumda İK zaten ERP’nin içinde. Data, gerçek zamanlı üretiliyor. Ayrıca manüel bilgi girişine ve derlemesine gerek yok. Buna; stratejik seçenekler, her konuda çalışan geri bildirimleri, KPI’ların değerlendirilmesi, verimlilik ve faaliyet raporları da dahil. Dolayısıyla bunu Excel’de yapan insanlara gerek olmayacak.

İşveren markası: Burada en önemli şey, hedef kitleyle temas noktaları (iç/dış iş başvuruları, stajlar, oryantasyon, web/sosyal medya yönetimi, algı ölçümleri). Hepsi sistemli izleme süreçlerinin konusu. Nasılsa bir insanın sorumluluğuna bırakılamaz.

Süreçler: İK’nın tamamen entegre süreç yönetimine geçmesinden söz ediyoruz. Kendini geliştiren algoritmalar devreye girecek. Kod yazanlar olabilir ama canlı süreç ölçme/geliştiricileri mazi olacak.

Özlük: Dijitalin en çok insansızlaştıracağı alanlardan. İşe giriş-çıkış belgeleri, SGK/kolluk bildirimleri, iç bilgilendirme, bordro oluşturma, avanslar, icra, fazla mesai takibi, arşivleme, izin takibi, hatta terfi/tayin/geçici görevlendirmeler, iş sağlığı ve güvenliği.. Hepsinin akışı yeniden tasarlanacak. İşin yapılış şekli değişeceği için, muhtemelen iş yükü -tümüyle ortadan kalkmasa bile- çok azalacak.

İşe alma: Ölçme-değerlendirmenin (şu meşhur assessment) büyük kısmı otomatize olabilir. Sadece -belirli pozisyonlar için- mülakatçılar hâlâ gerekir çünkü bilişsel değerlendirmenin yerini alacak yazılım henüz yok.

Eğitim ve geliştirme: En büyük değişim alanı. Özellikle ihtiyaç belirlemede, bilgi/beceri eğitimlerinin sanal ortama taşınmasında ve eğitim sonuçlarının ölçülmesinde. Büyük iki istisna: Yetkinlik ve davranış eğitimleri. Onlar eğitmeninden operasyonuna kadar insansız olmaz.

Performans: Bir başka büyük değişim konusu. Mutlaka konvansiyonel yöntemler terk edilecek. Ya bir geribildirim becerisine dönüşecek, ya da sık tekrarlanan tutum envanterlerine ve süreç verilerine. Dolayısıyla İK’nın kadrosu da etkilenecek.

Akıllı yazılım sistemleri ve robo-advisor teknolojisiyle, İK bilgimi birleştirdiğim kehanet gerektirmeyen tahminlerimdi. O kadar.

 

 

 

Ücret yönetiminde trend

Kaynak belirteyim..

Korn Ferry HayGroup’un ve Deloitte’un HR Trends 2017 raporları. Bir de Microsoft’un Dynamics 365’inin İnsan Kaynakları/ücret planları modülü. Üstüne biraz ortam koklama, biraz da derleme.

Başlayalım.

Milada yakın yıllardan bize kalmış anlayış der ki; tek tek işleri analiz et, sonra sayısallaştır (iş değerlendirmesi), sonra piyasaya göre ücret aralıklarını belirle. Bunlar işin altlığı.

Ücreti etkileyen, konuşulmayan makro nedenler var: Kurumun finansal durumu, piyasadaki iş gücü arz ve talebi, vergi kanunlarının işçi/işverene getirdiği yükler. Hatta ülkenin siyasi gidişatının toplumun ruh haline etkisi.

Bir de mikrolar: Ücretin yenileri çekme/eldekileri tutma gücü (şık adıyla ücret eğrisi politikaları) ve maliyet kontrolu.

Deloitte’un, Dünya’da İK trendleri hashtag’leri: Gelecek geldi, yetenek seçimi, kültürler, performans ölçmede değişim, dijitalleşme, çeşitlilik, yeni tür iş gücü.

Bunların toplamından tek sonuç çıkarıyorum: Çalışan profili değişecek. Bu da, kişiye özel, esnek ücretlendirme demek.

O halde klasik “unvan/iş kolu/iş niteliği”ne göre ücret yapısı yetmez. Ücretleri kişiselleştirmemiz gerekir. Bu, kişisel algoritmalar demek.

Excel’de ustaysanız bir formül yazın. Dağılım aralıkları içindeki ücretleri oradan kişiselleştirirsiniz.

Formüle yukarıdaki makro/mikro parametre değerlerini de varsayılan olarak eklemeyi unutmayın.

Yani eşit işe eşit ücret sadece ücret aralıkları için geçerli.

Artık yetkinliğe ve beceriye göre ücret var.

 

Bir tweet’in arkası

Ne kadar söylersen söyle anlamıyorsa, aslında o sana bir şey söylüyordur. Sen anlamıyorsun!

Bir sağ kolum vardı. Sağlam kızdı. Diplomatikti; konuşarak insan tavlardı. Zekiydi; durumu kavrar, davranışını ayarlardı. Ben de çok yoğun bir iş dönemimdeydim. Dağılmak üzereydim. Üzerime sorunlar yağdıkça, yapabildiğimi yapar, yetişemeyeceğimi post-it’lere yazar onun PC ekranının (o zamanlar laptop yoktu) kenarına yapıştırırdım. Neredeyse boş yer kalmazdı. Ama bazı işler gene de gecikirdi. Kızardım. Bir daha yazardım. Birgün patladık. Fena bağrıştık. Çok yüklenmiştim. Yetişemeyeceğini düşünemiyordum. Gecikmeleri, hatta bilerek ihmalleri bana bunu söylemek istemesiydi. Stresim (mazeretim?) vardı, görmek istememiştim.

İyi yazarım. Hele kısa ve öz ise. Eskiden sms’di, şimdi tweet. Ne diyeceksem o. Tam kelimeleriyle. Bu yeteneğimi hep kullandım. Önemli ve tatsız konuların bu yolla kenarından dolanmaya kalktım. O ânı yüz yüze yaşamak istemiyorsam, yazardım net bir-iki cümle. Hem diyeceğimi eksiksiz demiş olurdum, hem durumdan kaçardım. Ama o zaman da başka bir şey oldu: İlişkiler koptu. Küskünlükler, kızgınlıklar, nefretler, konuşulmayan suçlamalar.. çünkü kısacık yazılar o olayın önemine yetmiyordu. Küsmek, bunu söyleyen bir cevaptı.  Ben anlamamıştım.

Babam eski nesildi; hani evden hiç bir şeyi attırmayan. Manevi ya da maddi bir değeri olduğu için değil.. bilmiyorum, belki de ‘lazım olur’düşüncesiyle. Birgün gerçekten boş bir odaya ihtiyacım olmuştu. Ardiye gibi bir odamız vardı. Çağırdım eskiciyi, al götür bunları dedim. Eski bir somya vardı (eskiden baza yerine geçerdi, üzerine pamuk şilte konan yaylı yatak), o da gitti. Fark edince nerede o dedi. Attım dedim. Bir nevi tepkiyle. Sustu. Sonra hep sustu. Ölünceye kadar benimle konuşmadı. Belki önceden başka istemediklerini de yaptığım için. Belki bu son damlaydı. Yıllarca bunu anlayamamıştım.

İşte o tweet’in arkası.

Sahici İK

Bıktım.

Mış gibi İK’dan bıktım.

Performans değerlendirme; bir yöntem, bir uygulama kılavuzu ve formlar değil. Bir kültür. Yeni ortak tutumlar.. kılavuz bile gerektirmeyen kurumsal alışkanlıklar demek.

Ücret yapısı; ‘kutucuklar’, unvanlar ve kıdemler değil. Kişiselleştirilmiş mini algoritmalar demek. Bir sürü politikanın ve parametrenin sonucu. Çok düşünülmüş yan haklar demek.

İşe alma; yüzeysel tanıma mülakatları değil. Bir ölçme değerlendirme. Mülakatta, iş için gerekli bilgi ve becerinin araştırılması demek. Belki bazen de, belli yetenek ve kişilik özelliklerine sahip olanların seçilmesi.

Kurum içi eğitim; eğitim kataloğundan konu seçip kendi isteğiyle ve yönetici onayıyla ihtiyaç belirlemek değil. İç denetim raporları ve müşteri istek/itiraz/şikayetlerine göre eğitim tasarlamak demek. Eğitim ihtiyacıyla, süreç zaaflarını ve yönetici hatalarını ayırt etmek demek. Kurumun güncel hedeflerine bire bir yardım etmek demek.

Organizasyonel değişiklik/norm kadro; rastgele yeni şema çizmek değil. Süreçleri tümden gözden geçirip, sonra onları şemaya dökmek demek.

İK prosedürleri; bir kişinin onları derlemesi değil. Bir sürü stratejinin ve politikanın oturup tartışılması demek.

Oryantasyon; ilk gün yapılan şablon sunum değil. Belirli süreli mentorluk/buddy’lik demek. Sonuçlarını takip etmek demek.

Yetenek yönetimi; yıldızların imtiyazlı kariyeri değil. Esas keşfedilmeyenleri bulmak demek.

Dijitalleşme; süreci yazılıma taşıyıp ekrandan aynısını yapmak değil. Tüm süreci yeniden tasarlamak demek.

İşten ayrılmalar; bir prosedür uygulaması değil. Kalanlara gönderilmiş mesajlar.. kurum kültürünün temel kodları.. değerler demek. Çıkış görüşmesinden bilgi emmek demek.

 

Bir vitrindeki İK var. İçeri giriyorsunuz, başka bir İK var.