Danışman kullanma talimatnamesi

Harici ve dahili kullanılabilir.

1- Danışman kimdir ve niçin kullanılır?

Danışmanlar aslında kendinden menkul bir meslek grubudur. Geniş spektrumlu kullanılmak istenirse (mesela iş süreçlerinin tümüyle yenilenmesi veya tüm görev tanımlarının çıkarılması) yalnız kovboy olarak çalışan dış danışmandan pek hayır gelmez; içeriden insanlarla kombine etmek gerekir. Tek başına olan danışmanı en etkili kullanım keskin nişancı atışı yaptırmaktır (mesela sık tekrarlanan bir hatanın izini sürerek teşhis etmesi veya içeriden terfilerde bir dizi görüşme yaparak en uygun kişiyi ona seçtirmek). Teknik bir yetkinlik gerekiyorsa, danışmanı ve ondan beklenen hedefi tanımlamak çok daha kolaydır (özel amaçlı küçük bir yazılım yazdırmak gibi), onlar bu yazının kapsamına girmiyor .

Havalı bir kurumdan danışmanlık almak istiyorsanız iş tamamen değişir; ya karşınıza doğru insan çıkması için dilek mumu yakmanız, ya da onların standart know-how’larını güle güle kullanmanız gerekir.

2- Kullanmadan önce dikkat edilmesi gerekenler

İsmine itibar ettiğiniz bir danışmanı kullanmadan önce, sanki işe alıyormuş gibi yetkinliklerini biliyor olmanız çok önemlidir. Uzun vadeli ve ileride ne çıkacağını bilmediğimiz bir işbirliğinden bahsediyorsak genel güvenle yetinebiliriz. Yoksa ihtiyacınızın, tam olarak danışmanın bilgisi/deneyimiyle örtüşmesi gerekir. Mesela iyi bir hukukçu olması yetmez, özellikle o alanda pratik bilgisi olmalı. Ya da hep kurumsal ortamlara alışkın bir yönetim danışmanı, ailenin terör estirdiği bir kobide ışık tutulmuş tavşan gibi olur.  Durumunuzun özelliğine göre kullanmadan önce danışmanın verimini de kolayca öngörebilirsiniz. Mesela önceden ele yüze sıvaşan bir danışman deneyimi yaşanmış mı? Ortaklar arasında gizli bir savaş var mı? Çalışanların içinde RTE stayla ötekileştirilmiş gruplar var mı? Danışman düşmanı bir sermayedar ile gereksiz self motivator bir CEO vakası var mı?

3- Danışmanı aşağıdaki durumlarda kullanmayınız

  • Ona ne yapacağını uzun nutuklarla anlatma isteği duyuyorsanız,
  • Varmak istediğiniz hedefi anahtar teslimi ihale etmeyi düşünüyorsanız,
  • Zaman ayıramayacaksanız ve hep dikkatiniz bir süre sonra başka konulara kayıyorsa,
  • Danışmanın dediklerini anlamadan kervanı yolda düzme niyetiniz varsa.

4- Danışmanı aşağıdaki durumlarda dikkatli kullanınız

  • Üst yönetime ve ortaklara fikri tam satmadan kullanıma başlamayınız,
  • Gantt’ın fazları (Henry Gantt’ın bulduğu, iş yönetim planı yapmayı sağlayan grafik tasarım) için performans/hedef kriterleri koymadan başlamayınız,
  • Genellikle içeriden doğru ‘contact person’ belirlemeden başlamayınız (hatta sıkı bir organizasyon insanını bu amaca atayınız).

5- Olası yan etkiler

  • Danışmanın içeriden -kendi menfaatlarına dokunacak sanrısıyla- düşmanlarının çıkması (ciddi yan etki),
  • Danışmanın bu işi yapamayacağının zaman içinde anlaşılması,
  • Kağıt üzerinde her şeyin mükemmel görünüp hayata geçmemesi,
  • Danışmanın, -parmağını taşın altına sokmama konforuyla- uçması.

Danışmanı, yırtıcı veya yıpratıcı tiplerin göremeyeceği yerde saklayınız. Son kullanma (Gantt’ta yazar) tarihinden sonra kullanmayınız

Nasıl yapılır? (Duygusal Zeka)

Daniel Goleman’ın ‘Emotional Intelligence’ı ilk defa yayınlandığı zaman 1995’di. O günden beri pek yeni bir şey söylenmedi çünkü ne tanımlayabiliyoruz, ne ölçebiliyoruz.

Kimse inkâr etmiyor ama bilimle kişisel gelişimin griliği arasında arafta kalmış bir kavram.

Durmadan yeni bir sonuçsuz tartışma çıkıyor: Kimi bilgi ve deneyimle geliştirilebilir diyor (duygusal bilgi kuramı), kimi bunun öğrenilebilir bir şey olmadığını ileri sürüyor. Kimi yetenek nitelendirmesini kullanıyor, kimi beceridir diyor. Çok şükür üzerinde anlaşma sağlanan tek husus ölçülebilir bir şey olmadığı.

Gene de kişisel gelişime karşı olan tepkimi hak etmiyor. Vazgeçemiyorum duygusal zekadan. O zaman uygulaması için bir yolunu bulmak lazım. İşte şimdi onu yapıyoruz.

Önce bilimsel bir tanım derlemesi yapmaya çalışayım: “Kendine veya başkalarına ait duyguları sezmek ve yönlendirmek kapasitesi”. Nispeten sorunsuz etiketleri öne çıkartayım: duygular, sezme, yönlendirme. Ama bütün mesele sondaki kavramda. Bu bir yetenek mi, beceri mi? Onun için kaçamak yola sapıp kapasite dedim.

Yetenekse sorun var, çünkü yetenek de pek tanımlanabilir bir kavram değil. Kişilik, zeka, genetik ve çevreyle bağıntılı. Yetenek, kişinin içinde taşıdığı bir potansiyeldir ve olmayanda öğrenerek geliştirilemez.

Beceriyse işimiz kolay. O zaman ‘öğrenme ve yatkınlığa bağlı olarak geliştirilen ustalık’ olarak kabul ederiz. Herkes isterse ve uğraşırsa yapabilir.

Hilem bu noktada. Duygusal zekayı durumsal olarak ele alacağız. Somut olarak her vakada yetenek mi, beceri mi karar vereceğiz. Ona göre ya geliştirmek için daha üzerine gideceğiz, ya da ipin ucunu bırakacağız. Buyurun duygusal zeka örneklerine; Kişisel bir üstün özellik mi değil mi düşünelim.

  • Sıkı bir müzakerede ‘poker face’ olan kazanır. Sabretmek, öfkesini kontrol etmek, hatta iyi blöf yapmak gerekir. Bu bence bir beceridir. Deneyimle iyileşebilir.
  • İşe alma seçmelerinde sezginin yeri hep tartışılır. Bence yetenektir. Yani prensip olarak kullanılmaması gerekir.
  • Yüz yüze iletişimde gerçek zamanlı üslup uyumu diye bir şey var. Doğru zamanda doğru şeyi söylemek. Plana hiç gelmez. İcabında o anda söylemekten vazgeçmek gerekir. Bence bu yapa yapa öğrenilen bir beceridir.
  • Performans görüşmelerinde olumsuz geri bildirim diye bir bela vardır. Eğitimlerde ne kadar anlatsanız bazı yöneticiler gene yüzüne gözüne bulaştırır. Bence yetenektir.
  • Hani şirketin içinde pimi çekilmiş bomba gibi tipler olur. Gitmez, atılmayı bekler.  Durmadan etrafına zarar verir. Bunları erken teşhis bir beceridir. Göre göre artık uzaktan tanımaya başlarsınız, çünkü bir sürü ipucu vardır.

İşte duygusal zekanın pratiği. Madem genelleyerek olmuyor, biz de böyle görünür kılarız.

Sosyal Psikoloji açısından makul şüphe

Şimdi hukukî bir kavramı tamamen farklı bir gözle analiz edeceğiz. Amacım, makul şüphenin kavramlaştırmasını daha derine indirmek. Buna düpedüz hukuki laparoskopi (delik açarak kapalı ameliyat tekniği) olarak da bakabilirsiniz. Kalem genişliğinde bir yerden girdikten sonra (ki bu AİHM yaklaşımı ile olacak) saf sosyal psikolojinin içinde dolaşacağız.

Sonuçta Hukuk’taki dersimden bir dal sunuyorum size.

Hukukçu olmayanların da okuyacağını varsayıp herkesin anlayacağı şekilde ilerleyelim.

Ceza yargılamasında 4 çeşit şüphe vardır: 1- Basit şüphe (bir izlenim veya ihbar), 2- Makul şüphe (varsayım), 3- Yeterli şüphe (kamu davası açmak için yeterli olan ihtimal derecesi), 4- Kuvvetli şüphe (somut delile dayalı şüphe, ya da kanunun kullandığı terimle umma).

AİHM; ev, işyeri, eşya ve kişinin üzerinde arama yapılabilmesi için “(…) objektif bir gözlemciyi inandırabilecek olayların veya bilginin varlığını” şart koşmakla kuvvetli şüphe derecesini gerekli görür. Varsayımı yeterli görmez. İsterseniz orijinalinden okuyun: “(…) apparent facts discovered throught logical inquiry that would lead a reasonable intelligent and prudent person to believe.”

Makul şüphe, varsayım demek. Varsaymak, önyargılarımızla karışık mevcut tutumlarımız demek. İki çeşit önyargı var: Görünür ve gizil önyargı (yanlış yazmadım, gizil ~ baskılanmış). Kağıtçıbaşı’nın ifadesiyle devam edeyim (Günümüzde İnsan ve İnsanlar, Sosyal Psikolojiye Giriş, 2010, 12. basım, sh. 135 vd): “Gizil önyargıda, önyargılar ve ayırımcılık şekil değiştirmiş ve daha sinsi bir hal almıştır. Bazen önyargının ortaya çıkması için ortam engel teşkil edebilir. Davranışın ortaya çıkma etkenlerine, sonuç hakkındaki beklentileri de ekleyebiliriz. Sonuçta; ortam, alışkanlıklar ve beklenti aynı doğrultuda oldukça, buna uygun davranışın ortaya çıkma ihtimali daha yüksektir.”

Tercüme edeyim: Makul şüpheden dolayı arama görev ve yetkisini kullanacak olan polisin görünür veya gizil önyargıları olabilir. Ortam (siyasi diye okuyun) ve aramadaki davranışlarının sonucu hakkındaki beklentisi (savcıların ve mahkemelerin tutumu) de destekliyorsa, önyargılarının doğrultusunda davranma eğilimi daha artacaktır.

Hukuk için kara günlerdeyiz derken yanlış mı?

Kişisel istiap haddine (*) göre terfi

(*) İçine sığdırma demektir. Yük/yolcu miktarı sınırı yani. Burada: Bir insana yükleyebileceğimiz yeni yetkinliklerin sınırı.

Linkdeki  INSEAD makalesi ise bu yazının bilimsel dayanağıdır: Boyatzis, meşhur yetkinlik modelinin bileşenlerinin içinde itici güçten bahseder.

Yani bir işi layıkıyla yapabilme kapasitesinin koşullarından birisi istektir. Bir bakıma Victor Frankl’ın ‘anlam’ kavramı gibi düşünün.

Soyut gitmeyelim. Çok bilmiş akademik dil sevmem. Sokağa inelim ve bir akıl oyunu oynayalım. Size önce berbat terfi örnekleri vereyim, arkasından da bu İK başarısızlıklarında hangi yetkinlik bileşenini atladığımızı söyliyeyim. Bu arada -şimdi nerede olduklarını bile bilmediğim- o insanlar da bir mental titreşim hisseder belki (dünkü Magic in the Moonlight filminde böyle diyorlardı).

Vaka 1: Zıpzıp bir genel müdür. İlk GM’liği. Tam bir tiki. Finansı çok iyi bildiği için ona ‘git ve bize para kazandır, arada da insanları yönet’ demişler. Bir hiperaktif gibi davranıyordu. Herkesle kanka olmaya çalıştı. Amaç, kendini sevdirerek işini kolaylaştırmaktı. Ama ters tepti. İnsanlar kastı. Tek başına çırpınan birisi olarak bıraktılar onu. Ne bilgisi, ne güdüsü eksikti; olmayan neydi biliyor muydunuz, ilişki yönetimi becerileri ve bir genel müdürden beklenen rol modeli olma davranışları. Berberliği kendi üzerinde öğrenmiş oldu.

Vaka 2: Gene bir genel müdür. Sektöründe en iyilerden. Madem bu kadar iyisin o zaman bölgeyi yönet dediler. Asabî, kırıp döken, insanlara küsen biri oldu çıktı. Çünkü önceki görevinde tezgahını o kadar otomatiğe bağlamıştı ki rahatı kaçtı. Alıştığı zevklerine, hobilerine vakit kalmadı. Bir sürü yeni platformda hesap vermek, yeni denetimlere tâbi olmak konfor alanını bozdu. Al sana yeni iş için güdü eksikliği.

Vaka 3: Mükemmel bir raporcu. Bir Excel sihirbazı. İstediğin tabloyu söyle yaratsın. Kendi inzivası içinde yaşayan bir rakam dâhisi. Kendisi gibi tiplerin olduğu piyasa araştırmaları biriminin başına getirdiler. Aynen eskisi gibi kapanıp çalışmaya devam etti. Sanki o yönetici değil ve etrafında başka insan yok. Çünkü introvert kişilik özelliğini görmek istememişlerdi. Yöneticilik sorumluluğu binince değişir diye kendilerini aldatmışlardı. O da yöneticiliğe 3 kuruş fazla almak için atlamıştı.

Vaka 4: Tipik bir Y. Mâlum, iyi okullar, tavan yapmış özgüven falan filan. MT (yönetici adayı) olarak aldılar. 6 aylık sınıf içi eğitimler ona çekirdek geldi. Sanki ilahi bir güç onu o kuruma bir an önce yönetici olsun diye göndermişti. Zor bela 4,5 yıl oyaladılar ve küçük bir birime müdür olarak atadılar. Hem de gençlerin önünün nasıl açık olduğunun içeride reklamını yaparak. 3 ay sonra istifa etti gitti. Niye biliyor musunuz, aslında çalışmak istemiyormuş. İş hayatı ona göre değilmiş. Bu yapay ortamların herşeyi abesmiş. Eksik olan gene itici güçleri ve kişilik özelliğini görmek istememekti.

İşte size kişilerin istiap haddini aşan yanlış terfiler.

Kıssadan hisse: İK’yı dövmekten vazgeçin. İK, her yöneticinin işinin parçasıdır. Önce şu atla deve olmayan İK tekniklerini anlayın, ondan sonra da uygulayın. Bütün bunlar düpedüz İK hatası ve hepsinin ortak gerçekleşme şekli şöyle:

Dibine kadar İK’ya -bu konuda fazla bir şey bilmeden- müdahale et, sonra ‘niye bu terfiler patladı?’

Büyüme sürecindeki şirketlerde personel sayısını arttırma zamanlaması

Bu bir istek parçasıdır. Her zaman çalınmayanından.. Hem de aynı zamanda @HasanBaltalar ve @artemizguler ile bir füzyon yazısıdır.

Mantık adımlarıyla ilerleyelim.

1- Büyümenin türünün ve niteliğinin analizi. Çeşit çeşit büyüme var; Strateji gereği zamana karşı yarışan, voli dönemlerinin spot büyümeleri, uzun vadeli, ileride şirketin satış fiyatını artırma amaçlı (kozmetik büyüme), hesapsız kitapsız Allaturca büyüme.

2- Bir Gantt Chart çalışması. Yani takvimlendirme. Simülasyon. Bu İK’nın işe alma planı için hayati önemdedir.

3- İK’nın içinde OHAL ilanı . Madem ki durum olağanüstü, aksiyonlar da öyle olmalı. İsterseniz buna ‘karargâhta ön hazırlık’ deyin. Ne gerekiyorsa: Geçici eleman, outsource destek, yeniden yapılmış önceliklendirme..

4- İK’sal OHAL’ın önemli bir parçası olarak: Oryantasyon planlaması. İşe alınanları hemen cepheye sürecek halimiz yok ya? Ama acemi eğitiminin rutin dışında özel bir şey olması gerekir (bu yazının konusu değil).

5- Bütçe planlaması. Ya Allah girişemezsiniz. Üzerinde çalışılmış, onaylı, sıkı bir bütçeniz olması gerekir. Çünkü icabında piyasa ücret dengelerini bozacaksınız. Büyümenin maliyeti. Kaz-tavuk.

6- Ve yepyeni bir kilit kavram: Bilerek aksak senkronizasyon. Yani İK’nın -sadece- bir adım arkadan gelmesi. İş geliştikçe adam alma. Business’ın ucu göründükçe İK lojistiği. İnsanı bekletemezsiniz; boş oturtamazsınız. Hem pahalıya gelir, hem sabretmez. Geleni sahaya sürmek zorundayız; onun için de cephedekiler kısa sürelerle eksik personelle direnmeyi başarmalılar. Tabi böyle zamanlarda İK’nın kendisine yapılan iç saldırıları savuşturmayı başarması lazım; başındakine çok iş düşer.

İşte böyle.

Not: Burada sözü edilen metodoloji hiçbir kurama dayanmayıp, sokak İK’cısı tekniği olarak adlandırılabilir.