Hard İK

İş yerinde kamuflaj

Peçetede yazılanı aynen söylüyorum: “Sistematik bir kamuflajla çalışıyor gibi gözükme sanatı”. Bundan bir yazı çıkar mı diyeceksiniz, çıkar, çünkü buzdağının altı var.

Önce suyun altı.

Birisinin şu çıplak gerçekleri söylemesi lazım.

• Süreç, günlük hayatta var olmayan bir kavram. Onun yerine; pek okunmayan prosedürler, alışkanlıklar, yönetici tarzları vardır. Yani bir işin nasıl yapılacağı genellikle açık değildir; fiilî durumdan (gerçekte yapılandan) çıkar.

• Orta düzey yöneticiler bir şey yönetmez. Onlar da öteki insanlar gibi çalışır. Herkes işine bakar. Sorunları, hepsinin üzerinde birisi çözer. Ortalar bir bütündür.

• İş yükü, norm kadro, verimlilik sadece mavi yakalılarda olur. Beyazlarda bunlar alışılmadık şeylerdir; hatta zihinlerin arkasında kimse bunların ofis ortamında yapılabileceğine inanmaz.

• Performans bir illüzyon. Senaryosu ve replikleri vardır. Sahneleme dönemleri olur. Seyircisiz oynanır geçilir. Bir şey ölçmek için değildir, gelenektir, adettendir.

• Yönetsel konuların yarıdan fazlası; satış rakamlarının içeriye yansıyan sonuçları, müşteri sorunları ve yazılım gibi teknik konulardır. Yönetim, kendi çocuklarıyla ilgilenmez. İlgilense de zaten çözemez çünkü onu aşar; sorunlar neredeyse psikolojinin alanına girer.

• Günlük akış içinde iki şey olağan dışı harekete sebep olur: Bir olayın patlaması ve kültürler. Kalan zamanlarda, bir ofis çalışanı ne kadar çalışacağını kendisi belirler.

Anormalin meşhur tanımını bilirsiniz: Genel örneğe, alışılmışa aykırı olan, standartlara uymayan. Tabii ki normal de Latince’den, norma kökünden: ‘Pattern’, ‘modele göre’.

Yani bu durumda normal olan kamuflaj.

Hard İK

‘Headhunting’ sanatı

ÖNSÖZ

Ben bu işi profesyonel olarak hiç yapmadım. Çünkü mesleki etiğim der ki, eğitmenlik/danışmanlıkla bağdaşmaz. Kurum, özel bilgilerini açmışsa, onlar başka amaçla kullanılamaz.

Ama çok iyi tanırım. İK’nın kuzenidirler. Yıllarca onların tekniklerini çalıştığım kurumlar için uyguladım.

Neden mi ‘sanat’ dedim? Savaş sanatı gibi düşünün. Ustalaşmanın sonu yok. İşlerinin yarısı usul ve âdâp.

Şimdi gelelim esasa.

RESMİ OLMAYAN HEADHUNTER KATEGORİLERİ

Ağır toplar ‘executive’cidir. Marka olmaları beklenir. İşleri, networking ve -iş Dünyası magazini dahil- istihbaratla döner. Ben onları çok özel bir danışman olarak kabul etmek istiyorum; çünkü müşterilerinin gerçek ihtiyacını görmek, gerekirse onu yönlendirmek zorundalar. Adayı, yaratıcı biçimde hayal etmeliler (şu profil belirleme dedikleri). Herkesin yapacağı iş değil. Bir avuçlar zaten piyasada. Maliyetleri uçar. Çok anım ve diyeceğim var onlarla ilgili ama bu yazının hedefinde değiller.

Toptancılar var. Kitlesel işe alımlarda çözüm ortakları. Sıfırdan çağrı merkezi ya da saha ekibi kurmak gibi. İşleri zahmetli. Uzmanlık bilgisi ister. Onları da kapsamdan çıkartalım, yazımın odağını kaydırırlar. Süreçleri bambaşka.

Ve konumuza gelelim: Her pozisyona çalışanlar.

Tematik de olabilir; mesela sırf bilgiişlemcilere bakanlar.. sırf perakendecilerle ilgilenenler.. ilaççıları tanıyanlar.. banka/finansçılar.. işte zurna, zırt sesini burada çıkarıyor.

SÜRECİN AŞAMALARINA GÖRE FAULLER

Önce arşiv lazım. Mükemmel bir veri bankalarının olması lazım. Hem yazılım olarak mükemmel, hem verilerin tamlığı ve güncelliği bakımından. Kurum hafızaları olmalı; daha önce kime ulaştılar, aday nasıl yaklaştı, müşterinin değerlendirmesi ne oldu?

Böyle bir kaygı gündemlerinde bile değil.

Yaklaşımları, sürüye dalmak şeklinde. O kadar vahşi düzende, özensiz. Herhangi birisinin bu işe kalkışması gibi. İlk iş, ellerinde telefon, kariyer sitelerine ve LinkedIn’e bakmak. Ne gaflar yapılıyor; pardon deyip geçiyorlar, yanlış bir arama kadar basit, önemsiz.

Aramanın ‘raconları’ var (bilmek isterseniz; kelime argo olmuş ama kökeni İtalyanca ragione, akıl, mantık, usul). Bu işi kesinlikle deneyimsiz ve niteliksiz birisi yapamaz. Yapmamalı. Adaya ilk açıklamalardan, o kişiye ulaşıncaya kadar karşısına çıkan kişilere ne deneceğine kadar, öyle incelikler var ki.

O acemilerin yaptığı, hakikaten, züccaciye dükkanına sırt çantasıyla girmek. Bir dönüyorlar, her şey şangır şungur.

Ve adayla ön mülakat faciası var. Dümdüz. Yöntem bilmeden. Bu aşama tam, bazı adaylarla mülakatçıyı alıp birbirine çarpmaca (adaylardan da neler çıkıyormuş; habersiz gelmeyenler, yanında bekçisiyle gelenler, ekstrem tipler).

O meşhur saçma sapan sorular işte burada soruluyor.

Bu kategorinin en tatsız yanı, -genellikle- baştan sona kalitesizlik. Galiba pozisyonlar küçümseniyor; ekmeğe göre köfte oluyor.

İnsana saygısızlık derecesinde hatalar yapıyorlar.

Bir nevi toprak altında unutulmuş mayın; artık kim basarsa.


Deneyimsiz insanların anılarını sakatlıyorlar.

Hard İK

İK’da önceliklendirme 101

Obsessive man laying on grass, perfection

Modası geçmez konulardan birisi.

Ne demiş Enis Batur, 73’de Paris’de; ‘Güneşin altında yeni bir şey yok’. 90’larda Covey’in şu arkaik (biliyorsunuz, klasik çağ öncesinden kalan demek) zaman yönetimi matrisini ilk gördüğümüzde tamam demiştik, bu defa zamana hâkim olacağız. Hiçbir şey değişmedi. Hâlâ acınası halimiz devam ediyor.

Acil demek; patlayan işler, ya da o anda ne konuşuluyorsa o demek. Hayatımız bir aciller zinciri.

Gerçek önemli iş diye bir ayırımımız yok, o farkındalık düzeyine hiç çıkmadık.

Acil olmayan/önemli demek, bekleyen tüm işlerimiz demek.

Önemsize önemsiz demiyoruz. Onun adı olmaz zaten. Öyle bir şey yok.

Acil/önemli matrisinin az bilinen başka bir çeşidi var, impact/effort. Etki/çaba kavramını ben daha çok seviyorum; ötekindeki yapaylık ve kavramsal teşhis edilemezlik yok. Gelin bunun üzerinden örnekleyeyim.

Ne olabilir mesela, sürekli etkisi yüksek ve çaba gerektiren? Netim: Optimizasyon. MIS de diyebilirdim (yönetim bilişim sistemleri). Ya da daha bileşenlerine ayırayım; ‘metrics’ (ölçübilim) ve gerçek zamanlı raporlama. İK’nın varlık nedeni. Hep tepkici (reactive) olarak arkadan gelecekse, ne etkisi kalır ki? Bu da İK’nın tüm işleyişinin yeniden tasarlanması demek. Belki alt fonksiyonlarına ayrılma zamanı çoktan gelmiştir. Süreç analizleri yapmalı, geliştirme/iyileştirme hiç bitmemeli, işleri sürekli yeniden tasarlamalı. Bunun için fonksiyonların içinde çalışan İK’cılar olmalı. Ve en önemlisi, yapay zekalı yeni İK yazılımları olmalı.

Yüksek etki, düşük çabalı ne olabilir? Tüm hukuki sonucu olan işlemler. İSG’den, KVK’ya kadar. Kurumsal eğitimlerin ihtiyaç analizinden, uygulamasına kadar. Seçmelerden, iş sözleşmesinin sonlanmasına kadar. İyi işleyen bir özlük operasyonu. Tabii olabildiği kadar otomasyonla. Ben ona makina dairesi derim. Işıksız, havasızdır ama tekneyi onlar yürütür. Not: İK chatbot’larını önemseyin, değişim oradan gelecek!

Düşük etki, yüksek çaba: Tabii ki toplantılar. Kimisi kahrolası toplantılar. Sıfırlamak mümkün değil ama belki bir ince ayar çekilebilir.

Ne etki, ne çaba, hiçbir işe yaramayanlar: Motivasyon etkinlikleri.. İK’sal şirinlikler..

Biliyorum, ben görmeyeceğim. Ama İK’nın önceliklendirmesi budur.


Hard İK

Kurum kültürleri üzerine alternatif yazı

Birinci Bölüm

Ne, nedir?

Kültürün tanımı için, konunun klasik bir sahibi olarak, Çiğdem Kağıtçıbaşı (İnsan ve İnsanlar, 18. Basım, 2016) ‘yaygın biçimde paylaşılan değerler, davranışlar veya ortak beklentilerdir’ der.

Değer; güç kökünden gelir, yani bir şeyin içimizden hak ettiğini düşündüğümüz karşılığı.

Değerler, aslında birer tutumdur.

Tutum; bilişsel, duygusal ve davranışsal bileşenlerden oluşan eğilimler olarak tanımlanır.

Bilişsel bileşen, zihinsel bir düşünme faaliyetidir.

Duygusal bileşen tartışmalı.

Hormonların yol açtığı fiziksel tepkiler/değişimlerdir diyen var (James&Lange teorisi), düşünme eyleminin başlattığı bir nörotransmitter salınımıdır diyen var (Schacter-Singer teorisi), doğuştan ve evrimsel olarak nesilden nesile aktarılır diyen var (Jung ve Ekman teorisi), çevreye uyum sağlamak için temel duygulardan sürekli ürettiğimiz yeni içsel durumlardır diyen var (Plutchik teorisi).

Davranış; bir uyarıcıya tepki olarak (bu uyarıcı genellikle bir tutumdur), gözlenebilen bedensel dışa yansımalardır.

‘Ortak beklentiler’ terimine gelince, o da yabancı tanımlarda ‘beliefs’ olarak geçer (‘confidence, esteem’ ~ inanma, güvenilirlik).

İsterseniz sonuçta şöyle diyelim: Kültür, ortak bellekteki verilerin, ortak tutum ve davranışlara yol açmasıdır.

Bu bilgi şunun için önemli. Drucker’ın meşhur pragmatik sözüdür, şirket kültürlerini değiştiremezsiniz, onunla yaşamayı öğrenin diye. Herhalde şunu düşünüp söylemişti, kolektif bellek o kadar derinde ve sağlamdır ki, oraya ulaşamazsınız bile. Onu bastırıp üzerine istediğiniz gibi yenilerini eklemeye gücünüz yetmez, çünkü o yavaş ve uzun bir birikimin sonucudur.

İkinci Bölüm

Semptomlar ve tanı

Kültür, çıplak gözle görünür. Ofisin içindeki her ayrıntı bir izdüşümüdür.

İnsanların yüz ifadeleri, alışkanlıkları, tarzları, giyimleri birer yansımadır.

İK’nın tüm uygulamaları, iç iletişim üslubu, birer kültürel ipucudur (işe alma ve işten çıkarma süreçleri gibi).

Tanı hem kolay, hem operasyonel açıdan biraz zahmetlidir. Kilit kavram: Tutum envanteri. O envanter ne istenmişse onu ölçer, onun için ilk adım neyi bilmek istediğini bilmek! Ölçmeciler buna boyut der: Hangi boyutları ölçmek istiyoruz?

Buna kim karar verir? Bunun cevabı da mevcut kültürün içinde saklı: Başka bir sürü şeye nasıl karar veriliyorsa öyle karar verilir.

Ölçülmesi istenen boyutların optimum bir sayısı olmak zorundadır (6-12), bu da demektir ki, bazı kolektif tutumları bilmekten vazgeçeceğiz. Bu bir önceliklendirme meselesi; acil ve yararlı olan en başa!

Klasik ölçmeci vazgeçilmezlerine fazla girmek istemiyorum; envanterin geçerlilik-güvenilirlik testleri gibi. Bu aşamada tanı sonucunu etkileyen birçok faktör olabilir: İfadelerin seçimi, envanteri cevaplayanların anonimliğinin sağlanması.. Zor işler değil, sadece ayrıntılı ve uğraşmalı.

Envanter bize, ölçtüğümüz boyutlardaki genel tutumların yaygınlığını ve şiddetini (gücünü mü demeliydim?) verir. Ha bir de, kişilerin değil ama, kurum içindeki segmentlere göre tutumları verir (departmanlar, hatta bilgilerde sormuşsak demografik özelliklere göre dağılım).

Yapacak bir tek şey kalır: Bulguları, ışıklı röntgen panosuna takar gibi, çeşitli grafiklerle karşımıza alıp ne yapmak istediğimize karar vermek.

Üçüncü Bölüm

Kültürleri yönlendirmek için yöntemler

Yönetmek demedim, yönlendirmek. İçinde şu anlamı barındırıyor: Suyun yatağını suni yollarla hızlı değiştirmek için uğraşırız ama sonucu garanti edemeyiz, ya başarısız oluruz, ya bir mutasyona yol açarız. Ortaya istemediğimiz bir bozuk gen de çıkabilir.

Lider, misyonu tek başına üstlenebilir. Bunu bir kan davası haline getirirse, yeterince de güçlüyse, önce yakın çevresindeki rol modelleriyle ‘kendini çoğaltmaya başlayabilir’.

Baştan aşağı süreçlerle oynanabilir. Arka planda hep yeni değerleri hesaba katarak. Yeni bir işletim sistemi versiyonu yüklemek gibi bir şey. Süreçler, açıkça şöyle düşünün demez ama mantığı açıkça belli oluyorsa, liderin yerine sistem zorlar.

Duygusal hızlandırıcılar kullanılabilir. Mesela belirsiz zamanlardaki sürpriz ödül ve cezalarla (onaylanmama gibi modern ceza kavramından bahsediyorum) Skinner’ın pekiştirmesi.

Temel bir tutum değişimi kanunu vardır sosyal psikolojide: Yeni tutumun, bellekteki eski tutumun yerini alabilmesi için en az onunla aynı güçte olması gerekir. Buna dayanarak çok kolaylıkla şunu söyleyebiliriz: Kültürel değişim amaçlı eğitimler belki yardımcı olur ama yetmez. Eğitim, gribi iyileştirmek için antihistaminik etkisi yapar; virüsü etkilemez, geçici olarak semptomları baskılar.

Bu kadar dirençli oldukları için aslında kültürler bizi yönetiyor.

Hard İK

Yönetim üzerine triloji

İyi, kötü ve nasıl değerlendireceğimi bilemediğim gerçek vakalar.

Her biri anı yazısı da olabilirdi, ama hadi anıları, bende duygusu kalanlara ayıralım.

Bunlara yakından tanığım ama hepsini ben yaşamadım. Benim olanları anlarsınız zaten.

Çekirdek çitleyerek okumalık.

Takdir ettiklerim:

• Rakip kurumdan önemli birisini transfer etmiştim. Genel müdürleri bizim yönetim kurulu başkanını aramış beni şikayet etmek için. Bizimkinin ona cevabı: ‘Bilgim dışında bir konu, yöneticilerimin işine bu ayrıntıda müdahale etmem’. Bana dediği: ‘Bildiğin gibi devam et ama hassas durumları değerlendir’.

• Projeyi planladığım zamanda yetiştirememiştim. Haklı olduğumu düşündüğüm gerekçelerim vardı. Bana eleştiri: ‘Haklılık haksızlık konusu değil, öngörü hatası bu. Her şeyi hesaba katmalıydın, B planın hazır olmalıydı.’

• Bir trendden etkilenmiştim; Dünyada seçmeli yan haklar yükselişteydi. Maliyetleri ayrıntılı hesaplattım, bir sunum hazırladım. Yönetim komitesi dinledi; birisi şunu sordu: ‘Şu anda piyasa iyi, tersine dönerse bunlardan nasıl geri döneceksin? Kötü gün alternatifin var mı?’ Kendi cevabımı beğenmedim, oraya yeterli çalışmamıştım.

• MT’lerin en parlak dönemi. Kurumlar, MT eğitimi kalitesinde neredeyse rekabetteler. Eğitim fırsatıyla en iyileri çekmeye çalışıyorlar. Bir kişinin eğitim maliyeti yüksek. Eğitimini tamamlayanlardan istifa edenler çoğalmaya başladı. Başka bir yere geçiveriyorlar. Sözleşmeyle yüksek tazminat yükümlülüğü koyalım dendi. Bir kişi karşı çıkmıştı: ‘Zorla çalıştırmaktan hayır gelmez, eğitim maliyetlerinde neleri düşürebileceğimize bakalım, daha çok MT alalım, giden gitsin kalanlar bize yeter, bu bile tek başına bizi farklı kılar, tercih sebebi oluruz’ demişti.

• İK’ya yönetici alınmıştı. Sözleşmesini imzalamıştı. Yeni işinin CEO’su, önceki yerin CEO’sunu arayıp ‘işinizin aksamaması için önleminizi alıncaya kadar o kişiyi almayacağız, gereken hazırlığınızı yapın, siz tamam deyinceye kadar çalışmaya devam etsin, bekleriz’ demişti.

Beğenmediklerim:

• CEO, yardımcılarıyla gün sonlarında sohbet ederdi. Odasında dolapta viskileri vardı. Karşılıklı meşin köşe koltuklarına otururlar, doğaçlama her şeyden bahsedilirdi. Arada doğal olarak o kişinin ekibinden ne kadar memnun olduğuna da girilirdi. Ama bu kadarla kalmazdı, öteki genel müdür yardımcılarının performanslarını da sorardı. Sohbetle karışık eşitinin değerlendirmesini yaptırırdı.

• Verim toplantısı diye bir şey var. Hedeflerin ne kadar gerçekleştiği, karlılıklar konuşulur. Herkes için o toplantılar kabusa dönüşmüştü çünkü yöneticileri öfkeleniyor, bağırıyordu. Şahsınıza değil sözüm diyordu ama öyle olmuyordu işte. O gün yaklaştıkça sağlıkları bozuluyordu.

• Ekibindeki her kişinin hayatındaki her ayrıntıya hâkimdi. Evde ne sorunu var, nasıl bir hayatı var hepsini bilirdi. İK’ya güvenmezdi. Kendi işini kendi hallederdi. Çalışanını kendi bulur, kendi seçer, hatta ücretini belirlerdi. Eğitimlere yollamazdı, vakit kaybı derdi, sadece kendi seçtiği eğitimin aldırılmasını isterdi. Şirketin içinde kurtarılmış bölge gibiydi. İş sonuçlarının başarısından dolayı yönetimin gözünde imtiyazlıydı, yaptıklarına göz yumarlardı.

• Başka işe geçen bir üst düzey yöneticiydi. Kısa zaman içinde eski işinden kimi tanıyorsa aldı. O kadar çoğaldılar ki, yeni yerin ortasına eski şirketleri taşınmış gibi oldu. Eski iş alışkanlıklarını devam ettiriyorlardı. Asla yeni şirketi benimsemediler, getto gibi sürdürdüler hayatlarını.

• Her yeni pozisyon açığı olduğunda İK’ya -resmi olmayan şekilde- talebini şöyle iletiyordu: Şu okuldan olacak, öyle olmayanı bana yollamayın. Bu bildiğim tek kişi değildi; birisi liseci, birisi üniversiteci. Hemşehri dayanışmasının versiyonu.

• Duygusal bir üst yöneticiydi. Gücenir, kızar, küçümser, beğenir, soğur, herkesi farklı sever.. ve bunu önüne gelenle paylaşırdı. Komşuya sabah kahvesine gitmiş gibi. Hiç düşünmezdi, bu sözler döner dolaşır sahibine gider, sonra bin tane soruna yol açardı.

• O kadar büyük bir egosu vardı ki, hiç susmazdı. Hep o konuşurdu. Hep anlatacağı, başarılı olduğu bir şeyler vardı. Eğitmen olarak eğitimlerin geribildirimini vermek için her odasına gidişimde ağzımı açabildiğimi hatırlamıyorum. Şu anda hiç hatırlamadığım başarılarını dinler, çayımı içer çıkardım.

İyi mi, kötü mü, emin olamadıklarım:

• Önemli bir eğitim ihtiyacı doğmuştu. Niş bir konuydu. Halletmem istendi. Soruşturdum, bir isme ulaştım. Konuştuk, tarih belirledik. O gün sınıfta -haklı haksız hiç bilemeyeceğim sebeplerle- fırça atmadığı kalmamış. Tüm katılımcılar tepkili. Bana demişlerdi ki, ‘hiç mi bu yönünü araştırmadın? Ya da ‘neden bir süre sınıfa girip dinlemedin ve duruma el koymadın?’

• Pratik bir tepe yöneticiydi. İş bitiriciydi. Tam sonuç odaklı. Ara yönetici falan tanımazdı, kime ne söylemesi lazımsa açar telefonu bizzat söylerdi. Astı bilgi vermezse, bazen en son yöneticisi duyardı. Ama iş de hallolmuş olurdu.

• Performans ölçmeye inanmazdı, sürpriz ödüllendirmeye inanırdı. Sıradışı bir başarıyla karşılaştığında ânında ödüllendirirdi. Hatta kurum içinde efsane gibi öyküler dolaşırdı, birinin yaptığını çok beğenmiş, hesabına 5.000$ yatırtmış diye. Öyle bir noktaya gelinmişti ki, yaptığının başarılı olduğuna inananlar hesaplarına bakarlardı bir şey yatırılmış mı diye.

• En önemli değeri sadakattı. Çamurdan olsun, sadık olsun. On yıllar boyunca değişmeyen, en kilit noktalara getirdiği kemik kadrosunun ortak paydası buydu.

Nasıl?