Hard İK

Hani örneklerle Türk şiiri, örneklerle kolay ekonomi falan olur ya, bu ondan.

Ders yok, sadece örnekler ve en sonunda bir çıkarsama var. Bu defa kavramlaştırma yapmıyorum, o çok yapıldı.

1- İş ilanı vereceklerdi, profil çıkarmak lazım. İdeal eşi hayal etmek gibi bir şey. Belli üniversitelerin adını açıkça belirtmeyelim tepki çekeriz dediler. Bölüm yazsak mı, yok yok, bir sürü istemediği bölümde okumuş çocuk var, o da yanıltır bizi dediler. Yaş? Birisi dedi ki, özel yetenekli erken bitirmişler var, ya da iki yüksek lisans yapmışlar var, insanları ziyan ederiz. Deneyim? Başka yerde edindiği alışkanlıklarla gelmesin, değiştirmek daha zor, gözünü bizde açsın dendi. E bir şey kalmadı. İlanda sadece pozisyonun adını yazdılar, hiçbir kısıt getirmiyoruz, biz seçeriz dediler. Öte yandan işe alma sürecini baştan aşağı yeniden tasarladılar.

2- Yönetim koçluğuna ihtiyaç var gibi görünüyordu. Yıllarca müşteri temsilciliğinden, kanal yöneticiliğine geçenler vardı. Bölüm değiştiren deneyimli yöneticiler vardı, hem yeni işi öğrenecek, hem tanımadığı insanlarla çalışacaktı. Şöyle bir fikir geldi: Önce içeriden ‘buddy’lik deneyelim. Her durum kendine özgüydü, dolayısıyla buddy’ler de birbirlerinden çok farklı olacaktı. Yılların saha satış müdürünü, yeni ürün grubu yöneticisine buddy yaptılar. Genel müdür, operasyondan pazarlamaya geçen bir direktöre buddy oldu.

Birkaç ay sonra yeniler kendi kanatlarıyla uçuyordu.

3- Çıkış mülakatlarında, insanlar hep bir umutsuzluk duygusundan bahsediyordu. ‘Belirsizlik’, ‘tıkanıklık’, ‘unutulmuşluk’, ‘monotonluk’, ‘duyarsızlık’, ‘kurum körlüğü’.. söylediklerinin arasında böyle sözcükler vardı. Şöyle bir karar alındı. Bunlar birer boyut olarak ele alınacak ve halen çalışanların tutumları ölçülecekti. Çıkış mülakatı bulguları, kurum kültürü araştırmasının verileri haline gelmişti. Bu tutumların, içeride, hem yaygınlığına, hem derinliğine (şiddetine) baktılar. Sonuç şaşırtıcı derecede ipuçlarını teyit ediciydi.

Gidenlerin, kalanlara çok büyük bir iyiliği olmuştu.

4- İK’ya, artık merkezî çalışmayacaksın dediler. Sadece özlük ve bordro bir yerde yapılacaktı. Her kalabalık bölümün içinde aynı zamanda onlar gibi çalışan bir İK’cı olacaktı. O kişi çift şapkalı olacaktı yani. İK yöneticisi de kurumun iç danışmanı ve icra kurulu üyesiydi.

5- Yönetim kurulu üyelerinin her biri aynı zamanda bir veya birkaç bölümün ‘executive’iydi (tepe hat yöneticisi mi demeliyim?) Kiminin birlikte çalıştığı bir direktör vardı, kiminin yoktu. Toplantıları, icra kurulu toplantısı gibiydi. Yönetim kurulu, kolları sıvamış şirketi yönetiyordu.

Her biri ayrıksı. Her biri durumsal çözümler. Her biri sonuç odaklı. Her biri cesur.

Başka diyeceğim yoktur.

Geçmişte yıllarca performans görüşmesi diye insanlara gereksiz sıkıntılar yaşattık. Hiçbir şeye yaramayan yapay mizansenler. İnsanları yaraladık, iyice kapandılar, anlamadılar, kişiselleştirdiler.

Şimdi zarf değişti, mazruf (zarfın içindeki) aynı. Geri bildirim diye yapılan şey, bir deja vu.

Hadi, her zamanki gibi, size gerçek hayat üzerinden anlatayım.

* En önemlisi; kanıtsız konuşulmaz. Bu, önceden dersini çok iyi çalışmak demek. Hukukçuların dosya hazırlaması gibi. Her söylenen, yaşanmış örnekleriyle açıklanacak.

Yetmez. Bunun için bir geri bildirim görüşmesi beklenmez. Çoktan söylenmiş olmalı. Hatayı yaptığı anda. İstenmeyen bir davranışı gösterdiği anda. Geri bildirimde, ondan sonrasının sonuçları konuşulur; istenen gelişme oldu mu, ne kadar oldu, neden olamadı? Yüzüne hüküm okur gibi değil, gerçekten anlamak için. Onu dinlemek için.

* Hep iyi şeyler söylenmek zorunda değil. Bu bir motivasyon seansı değil. Ortada olumsuzluklar varsa, onlar da konuşulabilir. Hem de dümdüz. Net.

Bana diyorlar ki, bizim kültürümüze uymaz, insanlar küser. Ben de onlara diyorum ki, sokaktan geçen birisini çevirip konuşmuyoruz, iş insanlarının tanıdığı bir alt kültür var. İş ortamları kültürü. Haklı ve yapıcıysanız onları şaşırtmaz.

Bana bir de diyorlar ki, kaç defa söyledim fayda etmiyor. O zaman geri bildirim aşaması geçmiştir artık. Kalp kırmanın anlamı yok, kişisel bir düşmanlığı yok kimsenin, olmayacağı anlaşıldıysa o da gerekçesiyle söylenebilir. Yıpratmadan. Medenice. Hatta bu bile, o insana, bir sonraki işi için iyilik etmektir.

* Yöntemin, asla bir ritüeli yok. Şekilsiz olmalı. Geri bildirimin en önemli üstünlüğü bu. Her yerde, her an olabilir. Hatta sohbetin içine gömülü olabilir, ilk bakışta anlaşılmayabilir bile. Bildiğim bir örnekte, bira içmeye gitmişler, orada konuşmuşlar. Üslup şartı yok. Süreç yok. Zaman yok. Yer şartı yok. Süre yok. Bir dakika da sürebilir: ‘İyi oldu’. Ya da ‘hayır, bir daha dene, düzelt bunu’. Bu kadar. O kişi, o sözü çıpalar. Yeter ona.

* Gene de yardımcı olacak bir şablon vereyim.

Bilgi eksikliği konuşulabilir. Şunu daha iyi öğrenmen lazım denebilir. Tabii nasıl yapacağı da.

Bir becerinin geliştirilmesi gereği konuşulabilir. Biliyorsunuz, beceri, yapa yapa kazanılan ustalık demektir, bilgiden farklı. Mesela veri analizi bir beceridir. Strateji çıkarmak bir beceridir. Özetlemek bir beceridir. Bunlardaki gelişmeyi görmek ve sürekli yönlendirmek de başka bir beceri tabii.

Davranışlar, çok güzel geri bildirim konusu olabilir. Yapma böyle denir. Nedenleri anlatılır. O davranışın doğrusu söylenir, hatta kademelendirilir. Mesela arayıp ulaşamamış bir müşteriye aynı gün içinde dönülmesi beklenen en alt basamaktır. Biraz daha geliştirirsek, o müşterinin işiyle ilgili hazırlık yapıp bir sonuçla dönmesi istenebilir. Kreşendo, sonucun takip edilip, o aramadan, daha sonra bir daha onu arayıp gelişmeyle ilgili bilgi vermek olabilir.

Ama bir insanın kişilik özellikleri geri bildirim konusu olmaz. Hatta tahmin edilen tutumları bile olmaz. Onlar girilemez alanlardır.

Doğru yapılmayan geri bildirim, üfürükçünün tıbbi müdahalesi gibi. İnsanları, psikolojik travma yaşatıp bırakıyoruz.

Bugünkü ölçme yöntemlerini hiç sevmem. Meslek yıllarım içinde ona inancımı kaybettim. Gene de haklı olarak, hiç mi olmasın diyorlar bana. Tamam, ben gerçekçi insanım, kabul ediyorum bir yandan ihtiyaç olduğunu. O zaman bu yazının konusu, ‘Nasıl bir yeni performans değerlendirmesi?’ olacak.

Hayal ediyorum. Fiktif bir şeyden bahsediyorum. Bunu bir tasarım gibi farzedin. Eskiz.

1- Bir defa minimum insan eli değmeli. Başka bir insanın yargılarının girdiği yer sübjektifdir. Onun için bizi yapay zeka kurtarır. Öğrenen ve sürekli gelişen bir yazılım.

2- Bu yazılımın parametreleri bulanık/puslu mantık (fuzzy logic) olmalı. Bu mantık der ki, her şey 0 ve 1 olmak zorunda değildir. 0-1 aralığında sonsuz sayıda herhangi bir değer de olabilir. Keskin kümelerde, hayat siyah beyazdır. Bulanık mantıkta her şey ‘biraz’ olabilir. Yazılım da bize, örnekleme mantığıyla, girdilere göre değişken sonuçlar verir.

3- Parametreler/veriler, ‘her şey’ olmalı. Kurum içi ‘big data’. Beklenen davranışlardan süreçlerdeki gerekliliklere, gelişiminden (katılınan eğitimler, online videolar) herkesten gelebilecek geri bildirimlere, bölümünün anonim başarısından kişisel hedeflere, makro ekonomik verilerden bütçesel gerçekleşmelere kadar.

4- Veriler, bize, geçmişteki sonuçlardan gelecek tahmini yapmalı. Performans, bir olasılık hesabı olmalı. Bize insanların potansiyelini söylemeli; ki ona dayanarak yönetim kararları alınabilsin, kişilere dair risk yönetimi yapılabilsin, yetenekler görünür olsun. Hatta işle profili eşleştirsin, iş değiştirmeleri önersin, yetkilendirmeler önersin.

Gerçek zamanlı, esnek, büyük veriyle çalışan, yakın geleceği tahmin eden, tüm algısal yanılsamalardan arınmış, ölçmeyi kariyer yönetimine bağlayan bir algoritmadan bahsediyorum.

Ben, aslında, performans değerlendirme yöntemi olarak bir C-3PO istiyorum. Hani şu Star Wars’daki droid robot. İnsancıldır. Gevezedir. Sevimlidir. Komiktir. Her zaman kalbi doğru taraftadır.

Bizi, onun güvenilir kod satırları kurtarır.

Önsöz olarak şunu kabul edin; ben bir uygulamacıyım. Onun için ne diyorsam, yaşamışımdır.

Bu, öyle bir yazı.

1- Mülakat yeniden keşfediliyor. Artık, eski usul mülakatlar çağ dışı kalacak. O sorgulama gibi, açık arayan mülakatları geçmişte yaşayan kurumlara bırakacağız. Değişen hem yöntem, hem amaç aslında. Bugüne kadar -niyet içinde gömülü olsa da- amaç elemekti. Deşeleyerek, elemek için gerekçe aranırdı. Yeni nesil mülakatların amacı, tanımak. CV’sinde yazılı olanların insanî öykülerini öğrenmek. O insanın, geçmişte neyi niçin yaptığını tam anlamak. Bu, bir gelecek varsayımının temeli; daha önce benzerini yapmışsa, gene yapabilir. Tam bir yaratıcı simülasyon örneği.

Onun için mülakatlarda ayrıntılar çok önemli. Mülakatı yapanın, geçmişte yaşanan o âna gitmesi lazım, çünkü onlarla, o kişinin, yeni işindeki geleceğini hayal edecektir.

Her zaman gerçek anları bulmak mümkün olmaz. Bu nedenle standart bir yöntem geliştirilmiş; hayali bir vaka ile düşündürmek. Buradaki en önemli nokta şu, doğru tek cevap yok. Her şey bir tanıma vesilesi. Her düşünce, o insanı biraz daha anlamak için bir ipucu.

2- Kişilik testlerinin, işe uygunluğu ölçmede çok kaba kaldığı nihayet anlaşılmaya başladı. Onun yerine tutumlar ölçülüyor. Tutumlar, herhangi bir konudaki yerleşik düşüncelerimizdir. Aslında buna ‘işi etkileyebilecek tutumlar’ demek lazım. Düşünün, şunların cevabını bilmek ne kadar önemli: Bir şey anlatırken karşıdakinin o andaki duygularını ne kadar önemsiyor? Ya da ne kadar netlik tutkunu? Her şeye ne kadar 1-0 bakıyor? Müthiş mülakat tamamlayıcısı bilgiler bunlar. Amaç aynı; iyi-kötü özellikleri ayırt etmek değil, tanımak, sonra da ‘o işe’ uygunluğunu hayalinde canlandırmak (evet düpedüz visualization’dan bahsediyorum).

Jargondan bahsetmeden geçemeyeceğim. Her şeye test dediğimiz bir bilgisiz dönemden geçtik. Ölçmecilerin; envanter, batarya gibi teknik dili hep dışlandı. Bugün hiçbiri kullanılmıyor. Ölçme araçlarına eğlenceli, hiçbir yöne angaje etmeyen isimler bulunuyor. Bir şey demiyor isimleri yani; hepsi bulunmuş hoşluklar. Çoğunun, raporlamada öğrenen yazılımları var, çok başarılı tanılar koyuyorlar. Ama bilen birinin o raporu değerlendirmesi ve mutlaka mülakatla çapraz desteklemesi şart.

3- Profil belirlemede, gelişmiş iş kültürü olan kurumlar yeni bir döneme girdi. Şablonlardan çıkılıyor artık. İş gerçekten ne gerektiriyorsa o aranıyor. Mesela yakınlarda yaşadığım bir örnekte, yaşa üst limit değil, alt limit koymuşlardı. Çünkü ciddi birikim gerektiren bir işti. Deneyim süreleri için artık daha ince ayarlar yapılıyor; o işin benzerinde kaç yıl çalışmış olması gerektiği daha gerçek değerlendiriliyor. Bir yönetici şöyle demişti: “Yeni nesil hızlı öğreniyor, işler çok fazla öğrenmeyi gerektirecek kadar karmaşık değil, zaten işlerin büyük bir kısmını sistem hallediyor, onun için uzun deneyim sürelerine gerek yok”. Teşhis doğruydu.

4- Sistemlerin ön seçme yetileri gittikçe karmaşıklaşıyor. Excel’deki filtreleme özelliğini kullanarak elemeler nostaljik oldu. Artık her yazılım, tarayıcı özelliğine sahip. Hashtag’ler dönemine girdik. Hatta AI/yapay zeka ön seçimleri yapıyor. Bu da, daha nokta atış adayları bulup çıkartmak demek.

5- Çeviklik her yerde. İşe almada da. İşe almada karar verme süreçleri yeniden tasarlanıyor. O güne kadar sürecin dışında olan bir üst yöneticinin onay vermesini beklemek rasyonel değil. Birçok pozisyon ön onaylı (profilin, zamanlamanın, ücret aralığının, alınacak kişi sayısının önceden belirlendiği) sistemsel çözümlerle halledilip geçiliyor.

İşe alma değişiyor. Neredeyse İK’dan bağımsızlaşma yolunda. Bir alt alan oldu bile. Çalışması çok zevkli bir alan.

Hele benim gibi günü yakalamayı sevenler için:)

Paradigmaları şuraya bırakayım.
* İK dostum değil.
* İK, Güzin abla.
* Ne yaptıklarını bilmiyorum.
* İşe alma ve işten çıkarması baştan aşağı sorunlu.

Şunlar gerçek olaylar. Her biri ayrı yer.

En çok müdahale edilen departmandı. Adaylara mülakatta neler sorulacağını CEO söylüyordu. Performans sistemini CEO hazırlamıştı, İK sadece uyguluyordu. Bordrolar hazırlanırken, muhasebeden bir yetkili gelip son kontrolunu yapıyordu. Yöneticisiz geçen dönemlerde bir şey fark etmiyordu, kimse eksikliğini hissetmiyordu bile.

Başındaki kişi çok güçlü bir egoydu. Öncelikli hedefi kurumun içinde networking’di. Projelerinin yarısı İK ise, yarısı da İK’nın PR’ıydı. Onun döneminde İK’nın başarıları konuşuldu; her yerde sunumlar yaptı anlattı. İK, kurumun markalaşmasında neredeyse bir araç olmuştu.

Çok ulusluda İK yurt dışına bağlıydı. Sadece rutin işleri yapabiliyorlardı. Bir kişinin işe alınması için bile rakamlarla gereğini kanıtlamak zorundaydılar. Zaman zaman denetimden geçiyorlardı. Süreçler uzun ve yavaştı.

Tam anlamıyla pragmatik bir İK idi. Sorun çözme merkezi gibiydi. Ucunda insan olan her konuyla ilgileniyorlardı. Bir nevi kurum içi müşteri ilişkileri departmanı. Bazen hukuk, bazen pazarlama, bazen idari işler. Olay yeri sevk ekibi gibi olmuşlardı. Tanımsız bir genel ihtiyacın, adı önemli olmayan departmanıydılar.

Onlara modern İK denebilirdi. Kurum içinde kurtarılmış bölge gibiydiler. Her şey, başındaki kişinin kapasitesinden kaynaklanıyordu. Masraf çıkarmadığı sürece kimsenin ona karıştığı yoktu. Tam ‘ne yaptığını bilmiyoruz ama çok iyiler’. Şov değildi, samimiydiler. Ekip olarak mesleki bir kendini gerçekleştirme yaşıyorlardı. Ta ki birgün o yetenekli çocuğun başka bir kuruma geçmesine kadar. Rüya sona ermişti. Bir daha hiçbir zaman oradaki İK eskisi gibi olamadı.

Bütün bunlar şu demek; yukarıdaki paradigmaların arkası olarak bakın.
* İK, büyük çarkın bir dişlisi, değişim lideri değil, bir mutemet, emanetçi.
* Birçok kurum aslında ona gerek duymuyor, gerçekçi olanlar zaten istemiyor, kendini kandırmak isteyenler bulunsun mantığında.
* Özlük işleri tüm zamanlarda, her yerde gerekli, ona İK diyorlar. O ayrı bir şey.
* İK’nın günü kaçırmışlığını, yararsız uygulamalarını, etkisizliğini herkes görüyor ama kimse kral çıplak demiyor, en büyük imaj kaybı bu yüzden.
* Her İK, kesinlikle tepe yönetimle uyum içindedir; bunu, çalışanlara, ya yumuşatarak yansıtır, ya sertçe. Kalanı üslup meselesi. Bu, ideolojisidir ve tartışma dışıdır.
* İK, kurum kültürünün bazen yönlendiricisi, bazen kurbanıdır.
* İK’nın başarı öyküleri kişilere bağlıdır, durumsaldır, geçicidir.
* Stratejist İK henüz işlemiyor, o bir kuram.

‘Yeni’ İK’ya ihtiyaç var ama o daha kendi kimlik bunalımıyla uğraşıyor.