Hard İK

Prosedürleri, yönetmelikleri, politikaları neden oturup İK yazmaz?

Dil-düşünce birliği sağlayalım ki aynı şeyi konuşuyor olalım.

Prosedür, bir amaca ulaşmak için takip edilen yol. Yöntemlerin süreç mantığıyla sıralanmış ve belgelenmiş hali. Yapılandırılmış usuller. Mesela iş amaçlı masraflar ya da seyahat harcamaları. Mesela terfiler. Mesela performans değerlendirme. Ya da oryantasyon.

Yönetmelikler iç kurallardır. Mesela kıyafet yönetmeliği. Ya da ücretli-ücretsiz izin yönetmeliği.

Politikalar ise, o kuralların arkasındaki ilke kararlarıdır. Değerlerle bütünleşik kurumsal davranışlardır.

Hayal edin ki, oturdunuz ekranın başına, bunlardan birini yazacaksınız. Daha ilk adımda karşınıza kendi başınıza cevaplayamayacağınız dev sorular çıkar. Bütün politikalarınız elinizin altında hazır mı? Bütün kurumsal değerler belirlenmiş mi? Başka yerlerden kopyala-yapıştırı saymam. Özgün, gerçek ve güncel olacak.

O zaman tek yol kalır: Çok taraflı iletişimle önce altlığını hazırlamak. İşte burada İK’nın rolü belirginleşir: Organize etmek ve yönlendirmek. Toparlama için bir sürü yöntem kullanılabilir. Üst yöneticilerle tek tek yapılandırılmış görüşmeler yapılabilir, ad hoc (bir defaya mahsus) karar grupları oluşturulabilir, hatta şirket içi mini referandumlar bile yapılabilir.

Bundan sonrasında İK’ya toparlama ve yazma görevini verebiliriz. Ama ortaya çıkacak metne hâlâ çok güvenemezsiniz. Yaşayan bir metin olabilmesi için hatalardan ve eksikliklerden arındırılması gerekir (bu aşamada geniş düşünebilen ve kurumsal ortamlara alışkın bir hukukçuyla da paylaşmanız lazım). Bunun için bir kurumda, geçici bir son madde konmasını ve yürürlüğe girmesinin ileri bir tarihe bırakılmasını önermiştim. Daha çıkar çıkmaz delinmesin diye. Bütün bunları yapmadan istediğiniz kadar kendi başınıza oturup yazın. Ya ölü doğar, ya da insanların direnmesine rağmen zorla uygulatırsınız.

Haksız mıymışım tek başına yazılmaz demekte?

Hard İK

Kurum kültürleri nasıl ölçülür?

N’olur kusura bakmayın katır kutur ders gibi olacak. Özel ilgi alanımdır. Meraklısına. Pek çıtır bir yazı olmayacak, anlaşılması kolay bir şey bekliyorsanız -bu defalık- baştan bırakın okumayı.

Kurum kültürleri ancak ölçerek yönetilebilir. Kesin bilgi. Kendi jargonu ve süreci vardır. Buyurun.

1) Bu işin bismillahı hedeflenen kültürün içeriğinde anlaşmak. Yani ortak anılardan gelen veya sosyal olarak insanların birbirine bulaştırdığı kolektif tutumların içinden istediklerimizi seçmek. Bunun teknik adı, kültür boyutlarının belirlenmesi. Korku mu, bağlılık mı, motivasyon mu, inisiyatif cesareti mi, müşteri algısı mı? Seçmenin bin tane yolu var.

2) Seçilen boyutlar bir strateji örneğidir. Yani demiş oluyorsunuz ki, ileride bunlara odaklanacağım. Şimdi ölçme yöntemine hazırlanma vakti gelmiştir. Çoğunluğun yaptığı gibi Likert ölçeği kullanacaksanız en hayati iş ‘ifade’leri belirlemek. Bilmek isteyene not: İfadeler varsayılan birer düşüncedir. Bu aşamanın önemini bilmem şu cümle ifade edebilir mi?: Neyi sorarsanız onu ölçersiniz.

3) Sonra ölçme aşaması. Tam uzmanlık isteyen bir operasyonel iş. Ohoo, güvenilirlik testi yapılacak, tercihen algoritma yazılımı hazırlanacak, kurum içinde organizasyonu planlanacak.. Ben hep bu aşamada akademisyenlerle çalışmayı tercih ettim. Ama bir şartla: Onlara ne istediğimi ben anlatacağım, onlar olaya doğrudan girmeyecek. Projenin ve insanların sinirinin sağlığı için. Yani..

4) Şimdi işin en zevkli aşaması: Envanter bulgularını infografiklere yerleştirmek. Bunun tek başına bir know-how olduğuna inanırım.

5) Ve crescendo: Bulguların doğru gruplarla birlikte yorumlanması. İşte bu, gelecekteki kurum kültürünün tasarlandığı andır. Bu aşamada karar verilen her şeyin günah ve vebali sonra çıkar. Onun için katkıda bulunanların ve moderatörlük yapanın sorumluluğu ağırdır.

6) O anlı şanlı, çoğu kez uydurulan kurumsal değerler aslında böyle bulunur. Şimdi yeni bir yol ağzına gelinmiştir: Nasıl yayacağız ve benimseteceğiz? Şu kadarcığını söyleyeyim, 4 tane etkili yöntemi var. Ama bir şartla: Ya üst yönetim olarak adanarak, ya hiç. Benimsetmekte eğitimin rolü ikincildir. Önce yönetim teknikleri gelir. Bu, -o sinir popüler deyimle- algı yönetimidir. Hatta reklamcılar/pazarlamacılar, İK’cılardan daha çok bu işten anlar.

7) Kültürel değişimin sürdürülebilirliğinin tek yolu sürekli ölçmektir. İster tekrarlanan envanterlerle, ister KPI’larla. O da başka konu.

Budur. Zahmetli, uzun ve önemli. Yani öyle pek bilmeden kurcalamaya gelmez.

Hard İK

Eksantrik kadın yöneticiler

Kadın yöneticiler üzerine ahkâm falan kesmiyorum. Sadece parodimsi anılarım bunlar. Kulakları çınlasın. Onlar superwoman’lar. Bir pelerinleri eksik.

Vaka I: En tipik özelliği gerçekten iş bitirmekti. Projenin büyüklüğü önemli değildi. Yeter ki inansın.

Bunun için şaşmaz bir formülü vardı: Önce ekip toplardı. İster seçkinler deyin, ister altın çocuklar.

Sonra bu ekibe müthiş yetkiler verirdi. İşletme hocalarının bık bık delegasyon anlattığı günlerde onlar ’empowerment’ın dibini görmüşlerdi.

Sonra onları sıfırdan 100’e çıkışta performansa zorlardı. Biz bugünlerde bunu ‘challenge’ yoluyla motivasyon diye anlatıyoruz.

Sonra ekibine üst sınırsız özgüven verirdi. Kendini çoğaltmak gibi. Junior’lardan her biri amazon savaşçısıydı. Ustalarına ihtiyaç duymadan parçalayıp atarlardı.

Sonra iç PR’a biat etmişti. Kendini ne kadar iyi anlatırsan o kadar başarılısındır.

Sonuç: Kurum sınırlarını aşan bir repütasyon.

Vaka II: Bu defa ‘drive’ farklı: Sükunet içinde sonsuz akıl.

Her şeyi bilen, her şeye cevabı olan bir tip. Ukala mı, evet, ama hak ederek.

Bunu güç gösterisiyle değil, amacına adanmışlık, çok çalışmak ve bilgisiyle yapardı.

Bir nevi -biraz tanıdıktan sonra- ona saygı duymak zorunda hissederdiniz. Bir ibadethanede otomatik hûşû duymak gibi.

Hak ettiği saygının bedelini peşin öderdi yani.

Olayı, kimliğini öne çıkarmadan başarının bileşenleri olarak görebilirsiniz.

Vaka III: Bu defaki, ne bilgi, ne özgün bir karakter. Sadece azim, hırs.

Kahramanımız kadın yönetici bir Duracell tavşanıydı. Muhtemelen kinetik enerjisi var çünkü kendi hırsından besleniyordu.

Nerede çalıştığı, yaşı, içinde bulunduğu kurumsal kültür farkları.. Hiçbir şey onu yavaşlatamıyordu.

Demek ki istikrar da güç olarak algılanabiliyormuş. Edepsizlik, acımazlık, dobralık da yan ürünlerimizdi.

Tüm zamanların kanıtlanmış yöntemi: Yeteri kadar üzerine gidersen her şeyi oldurursun.

Bir çeşit ‘başarı için her yol mübahtır’ versiyonu. Ben onlarla aynı piyasada raksettim ya, aferin bana.

Ben Ferrari’mi sattım, onlarınki garajda ama.

Hard İK

Kaizen BPR’a karşı: Biz hangi taraftayız?

Öylesine bir tweet yazmıştım Kaizen bize uymaz diye. İtirazlar, neden diye soranlar oldu. Öyle mi? Kudurttunuz işte. Bu yazı öyle doğdu. Bir defa her zamanki yöntemimle bu ikisinin ne olduğunda anlaşalım. Sonra tartışırız bizim kültürümüzün neresinde olduklarını.

Kaizen dersi vermek haddime değil, sadece hatırlayın. O sadece bir kalite iyileştirme sistemi değil, bir yaşam felsefesi. İçindeki ‘zen’ ondan. Temeli insanların aklına değer verme ve göreve saygı. İşçilerin gönülden inanması ve katılması şart. Bakın Kaizen, bir Türk patronu zıplatacak başka neler söylüyor (bam telini gıdıklayacak olanları özellikle seçtim). İşçi-üst yönetim işbirliği olmak zorunda. Mesela işçi üyelerin de olduğu karma Kaizen kalite çemberlerine özel bir oda tahsis edeceksiniz. Onların verdiği kararlara müdahale edemezsiniz. Dışarıdan patronun bile oy hakkı yok. O odada rütbe yoktur. Odada konuşulan odada kalır. Sürdürülebilirlik adına süreçler, sonuçtan daha önemli, bu nedenle kararlar her zaman işletme kârlılığına yönelik olmayabilir, kök sorun neyse odur. Gemba (üretimin yapıldığı yer) neredeyse kutsal sayılır; onun temizliği üretimin kendisi kadar önemli, çünkü yapılan işe duyulan saygının ifadesidir.

BPR ise (Business Process Reengineering/Sürecin Yeniden Yapılanması) 90 başlarında Amerika’da doğmuş bir fikir. Babası, MIT’in bir hocası olan Micheal Hammer. Aslında adı konmamış bir Kaizen protestosu. Mottosu “Don’t automate, obliterate”. Yani “Düzeltmeye uğraşma, sil baştan düşün”. Temeli pragmatizm. Hedefe ulaşmak için ne gerekiyorsa hemen yap der. Süreç, vardığı sonuç kadar önemli. Yıllardır hayatımızda olan değişim yönetimi denilen şey tam bu işte.

Şimdi bir durun, kültürümüzün göstergesi olarak yaşadıklarımızı düşünün. Bütün Cumhuriyet dönemi iktidarları İstanbul’un imarına nasıl yaklaştı? Milli eğitim sistemimiz kaç defa değişti? Zırt pırt çıkan bilmem ne paketleri, torba kanunlar yıkıp yıkıp yapmıyor mu?

Popüler değerlerimizin en bilindik olanlarını söyleyivereyim. Kısa vadeli düşünürüz. Ayrıntıdan sıkılırız. Hiyerarşiyi önemseriz. Görünmeyen kast sistemimiz vardır, alttakilerin düşüncesini sormayız. Muhakeme etmeyiz. Saygı gereği susarız.

Yani biz fikren ve kalben BPR’cıyız. Kaizen kulağımıza hoş gelse de bize Uzak Doğu kadar uzak. Uyarlanabilir bir şey de olmadığına göre bizdeki Kaizen’ler Kaizen değil aslında Kaizen zannettiğimiz başka bir şey.

Bunu demiştim.

Hard İK

GMY olmak

Bu yazı sadece derin anılardan kaynaklanmakta ve kimseyi ima etmemektedir. Bir de kamuyu ilgilendirmez, orası başka Dünya.

Son söyleyeceğim sözü en başta diyeyim: Bu pozisyon bir iğneli fıçıdır ve tamamen kendinden (kişilerden) menkuldür. Bu normal tanımsızlık onu kurumun kalanından tecrit eder ve gizemli hale getirir. Şu anda yaptığım, orada hayatta kalmanın şifrelerini kırmak.

İlk ölümcül ikilem: Nereye kadar ayrıntıya hâkim olmalı? Bir icra kurulu toplantısında bana Merkez Şubenin pazarlama yetkilisini hangi bankadan aldık diye sormuşlardı. Unutamadığım bir başka şeker soru da, ‘Özlük dosyalarında belge eksiklikleri çok mu?” idi. Aslında onlar da haklı, kime sorsunlar başka?

Diyeceksiniz ki, hemen öğrenilip söylenir. Öyle olmuyor işte, hayat öyle ara aktarma istasyonu olarak geçmiyor. Çok örneğini görmüşümdür, o zaman tepedeki GMY’yi atlayıp kestirmeden işini halletmekte hiç beis görmez. Bir, iki derken karizma gider. İşte bunun sonucu; durmadan dersine çalışan, hayattaki birinci amacı gol yememek olan, burn-out katsayısı uçmuş, asla vakti olmayan bir pozisyondur. Çoğunun gizli anksiyetesi şudur: Kimbilir şu anda nerede ne haltlar oluyor ve bakalım ne zaman patlayacak? O yüzden fetiş kavramları vardır: Kontrol, risk, erken bilgi alma, sorun çözme. Var ya hani şu carpe diem, bu da şöyle bi şey: “Yakın gelecekte ve yakın geçmişte yaşam modeli”.

Bir dikenli yol da hedeflerdir. Genellikle yukarıda işin operasyonunu pek kimse düşünmez. Tepedeki, hedefleri kamçı gibi görür, bilerek abartır. GMY de kucağında çocukla müdürlerine gider. O an arada kalmışlığın en çok hissedildiği andır. İnanmadığı hedefleri satma kampanyası. Sonuç: Ekibini zorlayan acımasız!

GMY’lerin yaşam habitatı toplantılar, sunumlar, iş yemekleri ve sosyal ortamlardır. Yani diyeceğim, kendi kendine düşünecek yalnız zamanı yoktur. Okunması gerekenler ona bir kat daha yüktür. Sanki zamanları ellerinden alınmış gibidirler. O yüzden sorunları daha çok dinleyerek konuşarak çözerler. Gönderdikleri raporları ekibine sözlü özetleten GMY’ler tanırım.

Onlar için bir eğitime katılmak artık bitmiştir. Hem zamansızlıktan hem örf ve adet icabı! Gereksiz ziyaretleri engellemek mümkün değildir, çünkü işlerinin bir parçası olarak algılanır. Yalnızlık alameti farikalarıdır. Mesai kavramı olmadan tepedekine endeksli yaşamak zaten eşyanın tabiatı icabı.

Yani durum budur. Bilin yeter.